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  • 18/09/2014 Cultura corporativa: el cliente está en la empresa CEDE

    La fidelización interna debe situarse en un plano principal en el devenir de la compañía. Actuar tarde para reforzar, solamente, el sentimiento de pertenencia a la empresa tendrá menos consecuencias de las esperadas. En cambio, incidir en la cultura empresarial como algo para potenciar los propios resultados haciendo partícipe a toda la organización es uno de los caminos a tener en cuenta.

     

    Aplicar las máximas de la atención al cliente en el interno de la organización. Este sería el extremo más óptimo para conseguir que la cultura corporativa se tradujese en fidelizacion interna. Existen planeamientos que abogan por herramientas para hacer más ágil a la empresa. Se centran sobre todo en temas vinculados a ERP y CRM internos. Esto es válido para una atención al cliente interna, pero lo que debe trabajarse va más allá. Si se quiere que un cliente se quede con nosotros, hay aspectos de trato y de interrelación en los que las herramientas son complementarios o hasta tangenciales. Lo mismo debe pensarse para la empresa y las personas que la conforman.

    En el territorio de la cultura corporativa también se puede perfectamente aplicar la innovación. Lo que ocurre es que los elementos innovadores en este campo pueden parecer superados en otros ámbitos. Pero vale la pena recordarlos, como lo hacen desde la MIT Sloan Management Review. Así, la atención al cliente interno implica que la opinión de todos debe contar, que se deben eliminar acciones coyunturales para solucionar grandes temas, así como las barreras para el cambio. Como compensación a esta última, el cambio debe aplicarse allí donde se detecte que es posible. Otras acciones necesarias son el ajustar al máximo la interrelación entre pensamientos y acciones. Dicho de otro modo, los pensamientos deben estar orientados a resultados para no quedarse en la toería.

    Estas recetas, como dicen en el citado artículo, se han conseguido después de haber analizado a más de 700 empresas. Lo más impactante es que los directivos ratificaron que una cultura corporativa sólida era mucho más importante para conseguir innovaciones disruptivas en la empresa que otros ámbitos como la cultura laboral o de la propia gobernanza. Es decir, una cultura corporativa afianzada e integrada en el personal es lo que refuerza los otros ámbitos del clima en la empresa. Esto aporta, entonces, la base para una predisposición a inputs de innovación más potentes y rompedores.

    Es evidente que existe el riesgo de la tensión positiva entre los miembros de la organización. En el momento en que hay una apertura de ese calibre genera choques de posicionamientos. Pero el beneficio final acaba surgiendo en el momento en que la tensión sirve para sumar. A su vez, es en ese momento en el que cabe visualizar y aceptar los roles de los miembros de la organización. Es decir, cada miembro de la empresa debe conocer el organigrama real y el organigrama tácito de la empresa. Conocer y aplicar sus funciones y, a su vez, conocer cuando puede reforzar su posicionamiento y cuando debe apartarse a un lado y dejar actuar a otros miembros.

    Otro elemento novedoso en la construcción de la cultura corporativa es la figura del ‘relator corporativo’, o ‘corporate folklorist’, como le llama la analista Patti Sanchez. Esa figura conoce toda la historia de la empresa. Es capaz de recuperar los planes, objetos, carpetas, documentos, todo aquello que ha ido definiendo la historia de la compañía. Su función, entonces, es hacer accesible la narrativa lógica de la empresa a los internos presentes y también futuros. Las historias, los relatos, dice Patti Sanchez son una fuente extremadamente persuasiva y, también convincente para justificar donde estamos y hacia donde podemos ir.

    La cultura corporativa es todo menos algo tangencial, superado y exclusivo para la Memoria Anual de las empresas. Es transversal, e incide positivamente en los objetivos de la propia organización.

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