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WOLTERS KLUWER: modelo de motivación low cost

  • Jueves, 5 de Diciembre del 2013 Blanca García Martín, business operations analyst en Accenture Revista Capital Humano. Wolters Kluwer España

    Existen un sinfín de posibilidades de mantener equipos motivados sin necesidad de hacer grandes desembolsos de dinero. Simplemente debemos mirar dentro de nosotros mismos, permitiendo que la imaginación y el sentido común se manifiesten, para poner en práctica sencillas recetas que crearán ambientes que favorecerán la motivación y, con ello, la consecución de los resultados. El artículo presenta un modelo basado en actuaciones en torno a 8 pilares básicos: compensación/beneficios; estrategia/cultura/valores; selección; liderazgo; evaluación/reconocimiento; contenido del puesto/formación, cuidado del empleado y comunicación interna.

    Hoy Clara ha oído, como todos los días, el pitido de la máquina del café. Pero ha decidido darse un par de minutos adicionales de relax bajo la ducha. Por algún motivo no tiene ganas de llegar tan pronto al trabajo. Se supone que el hecho de trabajar en una ONG, donde puede poner en práctica su vocación de ayudar a los demás, debería ser suficiente para mantener su motivación alta. Pero no siempre es así. Muchas son las cosas que suceden en el día a día que le hacen percibir a Clara que trabajar en una ONG no es trabajar en un mundo de color de rosa. Su trabajo tiene algunas peculiaridades, pero es, al fin y al cabo, un trabajo como cualquier otro… con el problema añadido de que los salarios no suelen ser altos.

    Laura se levanta también a las siete. Ella no desayuna en casa; lo hace en la oficina. Una cafetera humeante la espera en la pequeña cantina de la sede de su empresa, en el centro de Madrid. Laura trabaja en una Consultora Multinacional de gran prestigio.

    Hoy, Laura suspira al cerrar la puerta de casa. No sabe a qué hora volverá a cruzar esa puerta. Tiene por delante una jornada de trabajo extensa. “Ya no nos suben el salario como antes” – se dice a sí misma – “Los bonos ya no son lo que eran, la crisis lo ha cambiado todo”. “¿Cómo pretenden entonces que dé el 120% de mí, si no tengo un motivo para ello?”.

    Clara y Laura trabajan en dos entidades muy diferentes, pero que comparten un mismo reto a la hora de motivar a su personal. Las ONGs, tradicionalmente, no han podido disponer de grandes cantidades de dinero para retribuir a su equipo, ya que han afrontado importantes restricciones económicas. Las entidades con ánimo de lucro han llevado en general una trayectoria diferente, pero actualmente la difícil situación económica ha hecho mella en los presupuestos destinados a los programas de compensación y beneficios. Y sucede que adicionalmente, en un entorno económico como el actual, ligado en no pocas ocasiones a la incertidumbre y desesperanza, es más importante que nunca lograr motivar al personal.

    ¿Qué podemos hacer, por tanto, para mantener alta la moral de nuestros trabajadores, teniendo en cuenta la situación económica actual?

    En los últimos cuatro meses he trabajado en la realización de un estudio sobre la motivación de las entidades del Tercer Sector de Acción Social en España (básicamente, entidades sin ánimo de lucro que realizan sus actuaciones en el ámbito de la acción social). Mi objetivo era doble: por una parte descubrir fórmulas de motivación efectiva diferentes de las dinerarias, que pudieran aplicarse en el Tercer Sector; y por otro evaluar la posibilidad de extensión de dichas fórmulas a otros sectores.

    Para ello, y a parte de recurrir a abundante bibliografía, mantuve diferentes entrevistas y mesas redondas con personal del Tercer Sector. Adicionalmente escuché las historias de personas que realizan habitualmente labores de carácter altruista, ya que quería conocer los motivos que le llevan a alguien a realizar un trabajo no remunerado. Por último, contacté con trabajadores de entidades con ánimo de lucro y con funcionarios, con el fin de conocer si existen puntos comunes, en cuanto a motivación se refiere, entre unos y otros sectores.

    La conclusión a la que llegué es que, aunque es cierto que existen particularidades (“cada empresa es un mundo”, y “cada quién es cada quién”) también existen determinados elementos comunes. Poniendo atención a dichos elementos, es posible aumentar la motivación (y también el compromiso), de nuestros trabajadores. El propósito de mi estudio era descubrir las bases para despertar la motivación mediante acciones de bajo coste, para lo que creé un “Modelo de Motivación Low Cost”, cuya exposición es el objetivo principal de este artículo.

    El modelo se basa en actuaciones en torno a 8 pilares básicos: compensación/beneficios; estrategia/cultura/valores; selección; liderazgo; evaluación/reconocimiento; contenido del puesto/formación, cuidado del empleado y comunicación interna.

     

    COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

    El estudio del primer pilar, la compensación y los beneficios, supuso la primera sorpresa. Si bien inicialmente podía tener la creencia de que la gente se mueve generalmente por dinero, la lectura de un estudio de McKinsey  me permitió adquirir una nueva perspectiva. Según este estudio, para el que se solicitó información a más de mil ejecutivos, lo que más motiva a los trabajadores son las alabanzas o elogios de los supervisores inmediatos (el 67% de las respuestas así lo reflejan). El estudio concluye que también es altamente motivador recibir atención por parte de los líderes (a tenor del 63%; de las respuestas); así como tener oportunidad de liderar proyectos o equipos (62%). Estas respuestas superan en el estudio a la motivación a través de bonus basados en el rendimiento (un 60%), incrementos salariales (52%) o acciones & stock options (35%). Según los autores del estudio, la actual crisis económica es una buena oportunidad para dejar a un lado los motivadores económicos y poner en marcha estas otras formas de motivación. Mis conversaciones con personal del Tercer Sector, así como con personal de entidades con ánimo de lucro y funcionarios, no hacen sino avalar estos resultados. Por ello, y aunque la preocupación por la compensación seguirá estando siempre presente (se necesita al menos un mínimo para vivir), y los equipos de RRHH deberán seguir trabajando en fórmulas que satisfagan a los empleados (hoy en día la retribución flexible se perfila como una buena opción, ya que permite el auto diseño de la composición de la retribución), animo desde estas páginas a poner atención al resto de pilares que nos permiten motivar de forma “low cost”…

     

    ESTRATEGIA, LA CULTURA Y LOS VALORES

    Podemos sumergirnos en el error de concluir que se trata de meros intangibles sin efecto directo en el día a día del empleado, pero si nos paramos a pensar, incluso en nosotros mismos, encontraremos evidencias de que no es así. En primer lugar, es necesario tener claras la misión, la visión y estrategia de la compañía. Le propongo al lector que haga un sencillo ejercicio… pregunte a sus compañeros de trabajo (espero que tenga la suerte de tener trabajo…) cuál es la misión, la visión y la estrategia de su empresa. Es muy posible que muchos de ellos la desconozcan. En tiempos como los actuales, en los que el barco parece ir a la deriva, es esencial tener claro, al menos, la dirección en la que dicho barco debe avanzar. Desconocer hacia dónde vamos, impide que nos sintamos motivados a remar, ya que desconocemos hacia donde debemos dirigir nuestros esfuerzos.

    Otro punto fundamental son los valores, que han de estar profundamente enraizados en la cultura. En tiempos turbulentos, que obligan a reaccionar rápidamente a los cambios del entorno rediseñando objetivos y en ocasiones la estrategia, puede ser de gran ayuda establecer los valores como referencia básica en la dirección. Precisamente porque la inmutabilidad de su esencia transmite estabilidad. Definamos pues, valores sólidos, comuniquémoslos a nuestros equipos y hagámoslos presentes en todas nuestras actuaciones. Cada empresa ha de definir sus propios valores, aquellos en los que crea y que le permitan obtener una ventaja competitiva; pero desde aquí recomiendo la inclusión de la transparencia y la equidad, valores que en mi estudio identifiqué como básicos en las ONGs de acción social, como dos valores fundamentales que todas las empresas deberían considerar.

     

    PROCESOS DE SELECCIÓN

    Y enlazando con el tema de la cultura y los valores, analicemos por un momento nuestros procesos de selección, otro de los pilares del modelo. Estamos más que acostumbrados a oír hablar de la selección por competencias, pero… ¿qué hay de asegurar un alineamiento entre los valores del candidato y los de la empresa?. ¿Evaluamos lo suficiente el encaje del candidato en la cultura de nuestra empresa?. Yo particularmente no me podría sentir motivada a dar el 120% de mi misma si siento que existe una disonancia entre mis creencias y la cultura y valores de la empresa.

     

    LIDERAZGO

    Pasemos ahora a otro tema de especial relevancia. La relación del empleado con su jefe es uno de los aspectos que más le afecta en el día a día, y que más puede afectar en la motivación o desmotivación del empleado. Recordemos ese 63% de respuestas del citado estudio de McKinsey, que enarbolaba el recibir atención directa por parte de los líderes como fuente de motivación. Mucho se ha hablado, escrito y debatido sobre las características del buen líder; y mucho han invertido, y seguirán invirtiendo, las empresas en programas de desarrollo de liderazgo. Desde aquí quiero enfatizar mi personal impresión sobre el tema: mi modelo de motivación low cost no demanda “súper héroes”, simplemente le reclama al líder dos aspectos: que ponga en práctica los valores de la empresa y que dedique tiempo para atender con interés a su equipo.

     

    RECONOCIMIENTO

    Relacionado con el liderazgo estaría el reconocimiento. A todos nos resulta alentador recibir palabras de elogio por parte de los superiores (recordemos, de nuevo, los resultados del estudio de McKinsey, según los cuales lo que más motiva a los trabajadores son las alabanzas o elogios de los supervisores inmediatos). Ese reconocimiento exige un proceso de evaluación previo. Por tal motivo, en mi estudio proponía la inclusión de procesos de evaluación del desempeño en las entidades del Tercer Sector, propuesta que hago extensiva al resto de sectores. No obstante, habrá que tener en cuenta que el “café para todos” no es válido; el proceso de evaluación deberá ser más o menos formal dependiendo de las características de la empresa, y en no pocas ocasiones deberá ser precedido de una campaña de comunicación acorde.

     

    EL CONTENIDO DEL PUESTO

    Forzosamente debe estar ligado a la formación. Es decir, hay que ofrecer al empleado un puesto con un contenido interesante, en la medida de lo posible retador, y darle opciones de desarrollarse profesionalmente a través del aprendizaje en dicho puesto. Dicho “training on the job” ha de verse complementado con otros mecanismos de formación útiles para el desempeño del puesto. En no pocas ocasiones se invierten ingentes cantidades de formación en aspectos no directamente relacionados con el puesto de trabajo, pero en tiempos de crisis se ha de maximizar cada euro invertido en formación.

     

    EL CUIDADO DEL EMPLEADO

    A este aspecto, muy enraizado en el tema de “beneficios”, quisiera darle un matiz especial. No solo estamos hablando de cuidarle físicamente, sino de mostrarle nuestro interés por él. Y así, hay multitud de acciones sin coste o con coste muy reducido, que pueden realizarse. Por ejemplo, algo tan sencillo como que el supervisor directo felicite a su empleado el día de su cumpleaños. De manera similar, el establecimiento de la flexibilidad horaria, en aquellos centros de trabajo en que sea posible, así como el tele trabajo, suelen ser muy bien recibidos por parte del personal. Partiendo de estas acciones sin coste pueden proponerse otras con coste reducido (por ejemplo, la organización de charlas sobre salud, o la instalación de programas de software que avisan al empleado de cuándo debe realizar una pausa y les dan consejos ergonómicos, como es el caso del “BigStrecht” para Windows), y pasar, para aquellos que se lo puedan permitir, a acciones con un coste más significativo (chequeos de salud, programas de concienciación, servicio de atención psicológica, servicios de ayuda al empleado…).

     

    COMUNCIACIÓN INTERNA

    Por último, considero relevante hacer una mención a la comunicación interna. No quiero detenerme aquí a realizar una amplia defensa de las bondades de los procesos comunicativos, sino simplemente enfatizar la importancia que, para su motivación, tiene el comunicar al empleado la utilidad del trabajo que realiza. En el estudio realizado surgió como factor relevante, desde el primer momento, la importancia que para el empleado del Tercer Sector tiene ver el efecto de sus actuaciones. Eso le hace sentirse útil, lo cual, como pude constatar, es para las personas importante y a la vez, motivador. Por ello en mi estudio proponía a las ONGs la realización de visitas “al campo”, la elaboración de vídeos sobre los resultados de las actuaciones, la recopilación de testimonios… Usted se preguntará si esto puede encajar en una entidad con ánimo de lucro. Estoy firmemente convencida de que encaja, sí, ya que todos necesitamos sentir que lo que hacemos sirve realmente para algo… Por eso han de emprenderse acciones comunicativas similares a las propuestas para las ONGs… dependiendo de la empresa puede tratarse de presentaciones de proyectos, publicaciones en la revista interna, reuniones interdepartamentales… un gran abanico de posibilidades con un único fin: mostrar la relevancia de los resultados para conseguir mover al empleado hacia la consecución de los mismos.

    En resumen, podemos concluir que, bien trabaje usted en una empresa como la de Clara o como la de Laura, existen posibilidades de mantener equipos motivados sin necesidad de hacer grandes desembolsos de dinero. Simplemente debemos mirar dentro de nosotros mismos, permitiendo que la imaginación y el sentido común se manifiesten, para poner en práctica sencillas recetas que crearán ambientes que favorecerán la motivación. Y, con ello, la consecución de los resultados.