Opinión

Apuntes sobre los CEO

  • Jueves, 27 de Junio del 2019

    Estamos ante nuevos escenarios en los que predomina la gestión de la complejidad. Los retos de las empresas obligan a integrarse con nuevas herramientas de proceso y con un talento preparado para dar respuesta a los clientes. En este sentido la figura del CEO toma una nueva visión. He aquí algunos apuntes sobre cómo adaptarse.

    El CEO, ahora, debe disponer de una gran capacidad para saber leer el escenario en el que se mueve y aplicar las recetas adecuadas para el éxito. Hay algunos elementos que debe priorizar para poder avanzar con pasos seguros.

    El primero de ellos es el de incidir en lo necesario según la tipología de organización en la que está. Ser CEO de una startup no es lo mismo que serlo de esa misma startup cuando ha entrado en la fase de alto crecimiento. O ser CEO de una empresa de alto crecimiento no es lo mismo que serlo de una organización que está en un momento de poca progresión a conciencia. O tampoco es lo mismo serlo de una pime que de una gran corporación.

    Cada una de esas tipologías necesita de un timón con capacidades y experiencia específica. En una startup, es muy importante alinear al equipo y enfocarlo muy directamente al consumidor. El CEO debe tocar tierra constantemente, y combinarlo con la estrategia de ventas y de visibilidad de la marca. En una empresa de alto crecimiento, el CEO debe imprimir un liderazgo capaz de sortear distintos obstáculos y de gestionar un ecosistema interno y externo con distintos puntos de actuación.

    Otra priorización es el de la innovación digital. Ahora mismo es un elemento crítico que cabe abordar desde arriba. Ello implica tanto la estrategia necesaria como su implementación. De hecho, en una reciente investigación desarrollada por Deloitte sobre gestión de costes, los datos indican que esa gestión es clave para la transformación y la disrupción digital. Así, los CEO deben estar en permanente contacto con los equipos de gestión de costes. No delegarlo plenamente, porque ya ha dejado de ser un aspecto para aumentar el margen y potenciar el ahorro. Es plenamente estratégico.

    A raíz de ese concepto de delegación aparece otra prioridad actual para los CEO. Esa es la de la responsabilidad correctamente entendida. Si en algunos casos cabe saber delegar, en otros cabe saber descargarse de responsabilidades. Un CEO no es el responsable de todo lo que ocurre en la empresa. Si acaso puede llegar a ser responsable de quienes toman las decisiones en los distintos ámbitos. Pero que un CEO piense siempre que cuando algo negativo ocurre, él o ella debería haber estado allí, es una mochila innecesaria.

    Para descargarse de ese peso, que muchas veces ocurre cuando el perfeccionismo cruza la raya del control excesivo, el CEO debe rodearse de personas que entiendan el cargo, que aconsejen en el caso de ‘advisors’, o que tomen decisiones acorde con las líneas correctas en el caso de responsables de departamento o de equipo.

    Finalmente, en cualquier tipología de empresa, el CEO debe ya empezar a ponerse en la cabeza de los consumidores. Pensar como un consumidor, participar en las sesiones de captación de insights de consumidores, ser consumidor en algún momento.

    La gestión de la complejidad implica tener en cuenta los apuntes aquí citados.