Opinión

Cambiar antes del cambio

  • Miércoles, 12 de Diciembre del 2018

    En un par de décadas las tomas de decisiones las comandarán mujeres y hombres que ahora aún están en la escuela, instituto o recién empiezan estudios superiores. Actuarán de forma distinta a lo que ahora predomina en las empresas. De momento, estas últimas pueden ya detectar lo que hacen las generaciones que van por delante de aquellos adolescentes. Detectar y actuar, porque gestionar y valorizar ese talento implica entender el cambio y cambiar antes.

    Solamente hace falta que uno observe a sus hijos, sobrinos o hijos de amigos que están entre los 10 y los 20 años. Primera curiosidad: no utilizan el correo electrónico para comunicarse entre ellos. Segunda curiosidad: tampoco se comunican con llamadas desde el móvil -ni con amigos ni con sus progenitores-. Tercera curiosidad: miran contenido audiovisual a la carta -excepto aquellas series en las que en su entorno se comentan los capítulos al día siguiente, para así evitar el 'spoiler' y no aislarse de la conversación-.

    Quieren, pues, rapidez, movilidad, facilidad, comodidad, flexibilidad y adaptación al entorno. Esto es algo que se ha acentuado en este grupo de personas. En los que ya están en el mundo laboral, los millennials, estas características también se muestran.

    Muchos de ellos están en el tipo de trabajador que se conoce como 'knowmad': tienen conocimiento ('know') y no se anclan en una empresa o proyecto para siempre ('nómadas').

    El conocimiento lo adquieren de forma continuada, desde distintos canales y con accesibilidad a cualquier fuente de información en cualquier momento -salir a tomar algo por la noche con amigos de amigos puede ser una fuente de conocimiento que saben aprovechar-. La movilidad, el nomadismo, forma parte de su película diaria.  La creatividad y la innovación predominan en sus características, se adaptan a distintos grupos y entornos.

    ¿Cómo las empresas pueden cambiar ante este cambio? Lo primero, y que ya está aceptado, es que será difícil retener a ese talento mucho tiempo si no hay constantes evoluciones y nuevos retos que deban afrontar. Y no se trata solamente de una reubicación o un upgrade. Se trata de dar estímulos con objetivos novedosos a alcanzar.

    Lo segundo es integrar sus reglas del juego en su gestión. Ellos son, y los que decíamos al principio más, completamente digitales. Por lo tanto, la empresa debe aprovechar esa digitalización para generar un beneficio mutuo. No les será nada extraño que se utilicen herramientas digitales para ese objetivo.

    Aquí es donde aparecen las grandes oportunidades que brindan aspectos como la gestión de datos con temas como el Internet de las Cosas (IoT), la Inteligencia Artificial (IA) o la neurociencia. Los tres ámbitos se han utilizado mucho para conocer el comportamiento de los consumidores. Era evidente que el paso de su aplicación a los recursos humanos no tardaría en llegar.

    Con los datos obtenidos de dispositivos IoT, igual que podemos saber cuántos kilómetros hemos hecho un sábado de ‘running’, podemos conocer también las interacciones de trabajadores en el entorno laboral. Eso puede ayudar a crear equipos altamente competitivos y colaborativos.

    De hecho, con un análisis de datos estructurados y no estructurados se pueden captar las capacidades latentes de las personas. Es más, con herramientas de Inteligencia Artificial, mediante algoritmos complejos, se pueden construir patrones de tipologías de rendimiento en distintos entornos laborales, de personas capaces de liderar, de cooperar o de asegurar resultados.

    Y, si mezclamos IoT e IA con la neurociencia -disciplina que estudia, observa y analiza el sistema nervioso central de la persona- podemos incorporar el análisis del emocional para predecir comportamientos y decisiones.

    La aplicación de este cambio en la gestión del talento es lo que puede asegurar que el cambio generacional que viene, y el que ya existe, sea provechoso al máximo para las personas, los equipos y las propias empresas.