Opinión

Cambiar focos para hacer mucho

  • Jueves, 13 de Septiembre del 2018

    La transformación está en el orden del día de muchas organizaciones. Cultural, digital o entorno de trabajo son algunos de los ámbitos en los que se actúa. Cuando aparece sobre la mesa la necesidad de actuar surgen dudas sobre si será posible llevarlo a cabo por posibles resistencias. Empezar en aquello controlable es un primer paso para luego escalarlo.

    Inicio de un nuevo curso. Pilas recargadas. Espacio previo para haber pensado en cosas nuevas para mejorar la empresa. Uno llega y se encuentra con un mandato contundente: debemos trabajar en el cambio. Contundente no significa claro. ¿Cambiar qué? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Con qué apoyos? Aquí entran las dudas y, posiblemente, el inicio de posteriores errores. Lo primero necesario es ver que ahí se dispone de una oportunidad. El responsable de llevarlo a cabo debe saber moldear el mandato para darle ese atributo de oportunidad.

    El concepto de cambio, de transformación, se ha extendido enormemente entre las organizaciones. Ahora todo es transformación. Puede que sea el momento para acotarlo y para darle opciones reales de éxito.

    La oportunidad, el valor de una transformación está en el simple hecho de incorporar el concepto de cambio para después diseminarlo en toda la empresa. Por lo tanto, la mejor receta si hay dudas y si no se dispone de un marco óptimo -total apoyo de toda la dirección y recursos ilimitados- es empezar por ámbitos concretos que generen resultados tangibles y de éxito para la organización.

    El punto de partida está en saber dónde se debe actuar y por qué. Transformación cultural o digital son conceptos muy amplios, transversales. En cuanto al dónde, dirección debe definir en qué puntos accionar la palanca. Hay dos ámbitos claros de acción: procesos internos (de gestión administrativa-financiera, de producción) y procesos con clientes (de fluidez interna para llegar a clientes, de relación directa con clientes). Activarlos todos de golpe es muy difícil. Se debe elegir uno de ellos para empezar. Una buena elección es hacerlo en aquel punto que funciona pero que empieza a mostrar signos de debilidad.

    Sobre el por qué la organización quiere hacer ese cambio, hay también muchos resortes posibles. ¿Para mejorar resultados finales? ¿Para mejorar la forma de trabajar interna o con clientes que luego revertirán en los resultados finales? ¿Para prepararse ante nuevos mercados y una nueva demanda? Con metodologías contrastadas se deben realizar sesiones internas que clarifiquen el dónde y el por qué.

    El fundamento una vez definido el punto de partida es disponer de un apoyo claro de dirección, que es quien ha activado la acción. Ello no significa un apoyo pleno de toda la dirección, porque seguramente habrá escépticos. Lo importante es que quien apoya sea alguien que tiene la confianza de quien tiene el poder último de decisión. A partir de aquí, dirección debe nombrar a una persona responsable del proceso con un equipo ágil y reducido que sea el núcleo duro.

    Los siguientes pasos son responsabilidad del equipo del cambio con esa esponsorización inamovible de dirección. Debe definir el cómo se hará y qué se hará. En el cómo está la implicación de las personas necesarias para ese proceso, y la comunicación del mismo proceso.

    Por lo tanto, hay que clarificar cómo se implica a la dirección, a los cargos intermedios y a todos aquellos dispuestos al cambio en la misma organización. En algún momento -tanto si se actúa para procesos internos como, evidentemente, para procesos con clientes- cabrá entrar también en el proceso a actores externos.

    En cuanto a la comunicación, se deberá decidir el momento más adecuado para informar internamente de lo que se está haciendo -para que todos quieran implicarse- y para hacerlo visible en el día a día de la empresa.

    En el qué se hará está la parte más ejecutiva: qué procesos incorporar en la acción. Desde talleres ejecutivos con todos los actores implicados para definir los proyectos necesarios, hasta la creación de equipos ad hoc para cada proyecto con tiempos y resultados definidos.

    He aquí la gran pregunta final: ¿todo ello atañe solamente a grandes y medianas empresas? No. Las pequeñas empresas, las microempresas, las startups también deben hacerlo y, aunque parezca extraño, la complejidad para ejecutar el cambio también les afecta. Su día a día es igual o más absorbente, pero su músculo es menor para reaccionar en momentos difíciles. Y también deben activarlo en puntos concretos para, una vez vistos los resultados positivos, escalarlo a otros ámbitos.