Opinión

Difusión de la estrategia

  • Jueves, 26 de Octubre del 2017 CEDE

    En una organización, una información limpia y clara entre emisor y receptor, sin ruidos ni obstáculos, es condición básica para conseguir los objetivos marcados. Los ruidos y obstáculos son parte del problema. Pero también lo es si la información no es completa, o si no se ha preparado previamente el terreno con la participación de los mismos receptores. Una estrategia comunicativamente mal preparada y mal difundida es caldo de cultivo de procesos incorrectos y que restan mucho para la empresa.

    La empresa Z hace ya tiempo que ha incorporado nuevos servicios en su portfolio y, de hecho, esos servicios son ahora la base de la estrategia de desarrollo. La anterior oferta disminuye para reforzar la nueva. Curiosamente, el cambio cuesta mucho. Han hecho un estudio de mercado muy completo con los clientes, y preferían de largo el nuevo servicio. Pero siguen contratando el anterior.

    ¿Cuál es la razón que origina ese hecho? Que la fuerza comercial no sabe que el nuevo servicio es tan importante, y que tampoco lo entiende porque dispone de nuevos mecanismos de uso con cierta complejidad que dificultan su estrategia de ventas, cosa que no ocurre con el anterior servicio. Existe, pues, una mala difusión de la estrategia de la empresa. Ello empieza por no haber sabido capilarizar en la organización qué es la empresa, qué valor ofrece y cómo se aplica a un nuevo servicio. El proceso, pues, está mal alineado con la propia estrategia, y tiene poca firmeza. Las fuerzas comerciales son ‘electrones libres’ que, aun con la idea de dar lo mejor para la empresa, montan el discurso de ventas a su gusto y sin salir de su zona de confort ya conocida.

    Esa brecha existente se puede solventar con un desarrollo sólido desde el punto de partida hasta el final de esa estrategia y su comunicación. El primer paso siempre viene de arriba, de la dirección: cuál es esa nueva estrategia, qué soluciones queremos resolver a partir de nuevos problemas detectados. Aunque haya una cabeza pensante de origen, se debe incorporar en esa primera aproximación a toda la dirección. Y eso no es una reunión de trabajo de media mañana. Cabe una implicación en un proceso que puede durar uno o dos meses con tres o cuatro sesiones estructuradas y dinamizadas por un líder que puede ser interno.

    Una vez hecho ese primer paso, en el que ya se han definido las líneas maestras de la nueva estrategia, entonces se debe hacer partícipes a los cargos medios, y a sus equipos, para que desarrollen o hasta modifiquen algunos puntos. Los cargos medios pueden detectar elementos que se desvían de lo que sus equipos pueden hacer. Y los equipos pueden incorporar el conocimiento del cliente final y sus reacciones ante la nueva estrategia.

    Toda esa nueva información agrupada debe volver a arriba para reajustar la definición de la nueva estrategia. En el momento en que implica ya nuevos servicios o productos para definir, o variaciones de los existentes, entonces cabe un proceso de ‘design thinking’ para definirlos -con la participación de los mismos clientes-. En ambos casos, una vez queda claro qué ofrecemos de nuevo, es el momento de diseminar la estrategia en la propia compañía. Otra vez, de arriba a abajo: la dirección la define conjuntamente, la pasa a los cargos medios y al resto de la organización.

    Ese apartado se puede desarrollar con un programa de diseminación, en el que se co-crea e imbuye a la dirección de qué se quiere comunicar. Con los cargos medios se difunde esa comunicación y se co-crean los mejores formatos para realizarlo hacia sus equipos. Y, finalmente, se lleva el mensaje a esos equipos. Ha habido casos en los que de un catálogo completísimo pero tedioso de la estrategia y nuevos servicios de una empresa se ha pasado a un esquema de una página, visual y clarísimo, con el que se entendía a la perfección qué era la empresa y qué ofrecia de nuevo. Menos puede ser más.