Opinión

Encajar los recursos

  • Miércoles, 11 de Octubre del 2017 CEDE

    La mejor gestión es aquella que sabe detectar los recursos disponibles, ubicarlos en sus mejores funciones y mantenerlos activos para conseguir objetivos. Aquí radica la capacidad empática en el liderazgo para los recursos humanos. Las personas son más que autómatas o androides.

    Cierto es que todo caos dispone de un orden intrínseco. Aquél que sabe moverse en el caos tiene buenos reflejos para su desempeño. Pero no deja de ser un entorno que sólo esa persona conoce, y habitualmente no es compartido con otros  -valga el símil de la mesa de trabajo en la que si no es la de uno no se puede encontrar nada-. En ese entorno, pues, hay recursos gestionados, pero sin personas.

    Por lo tanto, gestionar recursos de forma eficaz y eficiente debe ser todo menos el caos. Es, de hecho, un proceso en el que se asignan funciones a los miembros del equipo (el ‘software’) y a los activos disponibles (el ‘hardware’) de la forma más equilibrada y con prioridades para llegar a resultados. De aquí, entonces, se pasa a gestionarlo para maximizar lo disponible en aras de esos potenciales logros.

    Aquí, otra vez, tanto en el ‘software’ como en el ‘hardware’, la tecnología ya juega un papel muy importante y, por qué no, determinante. Pero esa determinación no es desde una posición dominante. Como dijimos, las personas son más que autómatas o androides. Pueden tener una capacidad enorme de utilizar positivamente esa digitalización, pero aún hay brechas en los equipos de las organizaciones. Se están abordando para que todos puedan aprovechar las capacidades tecnológicas, con un recorrido cada vez más corto para llegar a esa meta.

    Como la tecnología no es la única solución para maximizar las capacidades de los recursos disponibles, lo primero que debe hacer la dirección es analizar bien al propio equipo: a quien necesitamos para determinadas funciones, quienes son los mejores para cada función, qué herramientas necesitarán, etcètera. De aquí debe surgir el plan de actuación: objetivos realizables, asignación de recursos, tareas necesarias y monitorización de las mismas. Y visión panorámica para saber reasignar los recursos si hay puntos que fallan y, sobre todo, empatía humanizadora para cohesionar y potenciar al equipo.

    En el fondo, esa visión panorámica del entorno desde la dirección lo que busca es la calidad. Y focalizar la gestión de recursos en la calidad implica asegurar un entorno seguro y cómodo para el desarrollo. Efectivamente: ese caos del que hablábamos tiene su orden, pero sólo para unos y con poco marco seguro y tranquilo.

    Para asegurar el entorno y conducirlo hacia la calidad de los recursos y, por ende, de los resultados, se debe trabajar el propio espacio físico y la flexibilidad del mismo y de los procesos. La organización transversal y no jerarquizada de los espacios es algo que se implementa cada vez más. Son entornos flexibles con disponibilidad de puntos de encuentro e intercambio. Esa flexibilidad también se potencia en los procesos: medios y gestión del tiempo enfocados a facilitar el trabajo. La dirección debe incorporar el ‘feedback’ necesario para gestionar esa flexibilidad.

    Aquí creemos interesante mencionar la gestión de equipos multiculturales, algo creciente en un espacio globalizado. Sin imponer una única cultura, cabe conocer los puntos fuertes de cada actitud cultural de las personas de los equipos, para reforzarlos y elevarlos a la estandarización aplicable al grupo. Como la economía circular, nada es desaprovechable y puede reincorporarse a los ciclos.

    Encajar los recursos como las piezas de un puzzle, o saber generar piezas encajables para construir un propio puzzle. Analizar lo disponible y modelarlo para ese encaje.