Opinión

Gestionar decisiones

  • Miércoles, 17 de Julio del 2019

    En una empresa la toma de decisiones es distribuida en base a los centros existentes. Ello no resta importancia a la necesidad de que exista un centro de decisión último. La clave está en saber moldear el proyecto, generar el equilibrio necesario para que haya una participación amplia y para que se acepte la decisión última.

    Las empresas, las organizaciones, son complejas. La complejidad se puede entender en el sentido positivo de la palabra. Todo grupo humano implica complejidad. Las relaciones internas del grupo a partir de la distribución de roles y funciones conducen a tal situación. Además, se le añade la interrelación con el ecosistema externo directo e indirecto. Este último es el menos controlable, porque parte de todas aquellas tendencias económicas y sociales que afectan de un modo u otro a las empresas.

    Ante esa complejidad, la organización se puede basar en un modelo jerarquizado o en un modelo hierarquizado. La jerarquización supone una distribución piramidal de los centros de decisión.

    El buen funcionamiento de este modelo jerarquizado parte de una alineación completa de las personas en la organización: se acepta el rol y se aceptan las líneas marcadas por los niveles superiores. La parte negativa es que, a medida que se asienta esa forma de gestionar las decisiones, se suele liquidar la capacidad proactiva y creativa de los distintos niveles.

    El modelo hierárquico es más transversal. Los centros de decisión son también distribuidos, pero se asume que la construcción de la decisión es compartida. Hasta puede haber momentos en que alguien que tiene un rol más determinante se sitúe por debajo en ciertos proyectos, liderado por personas expertas de la empresa pero que en el día a día tienen menos peso.

    Ese modelo es positivo porque abre completamente la co-creación y la participación. Pero, si no hay un momento de decisión final centrado en un núcleo determinante, se puede alargar el proceso y ralentizar el funcionamiento de la organización.

    Por lo tanto, vemos que en la jerarquía se tiende a procesos cerrados de toma de decisiones, mientras que en la hierarquía se tiende a procesos abiertos y participativos. En ambos casos debe haber un punto en común: siempre debe haber alguien con la capacidad para apretar el botón verde definitivo. Hemos dicho ‘se tiende a’, lo que implica que en cualquier caso debe haber participación para conseguir que la alineación con el proceso post-decisión sea completo y fluido.

    Para conseguirlo es importante empezar por un claro punto de partida predefinido por el centro de decisión. Posteriormente, cabe abrirse a la organización -y a externos- para redefinir ese punto de partida. La primera toma de decisión, el primer botón verde, está en saber cuál es el punto de partida definitivo. El siguiente paso, que puede ser también conjunto, está en definir las líneas de actuación, y el siguiente en desarrollarlas. En ambos casos, también, primero cabe abrirse y, al final, apretar el botón verde definitivo.

    La importancia de que exista esa persona, o grupo reducido de personas, que toman la decisión final, tiene la explicación en que alguien debe tomar el riesgo y la responsabilidad. Si nadie quiere asumir riesgos y responsabilidades, siempre habrá espacios en blanco que pueden desviar el proyecto. Y aquí aparecerán muy posiblemente los que van en contra de cualquier nueva aportación. En cambio, si hay quien asume la determinación, será más fácil sumar a los que creen en ello y a los indecisos. Sobre todo, porque en la definición de ese proceso habrán participado previamente.