Opinión

Humanizar las decisiones

  • Miércoles, 17 de Junio del 2020

    En la gestión de equipos las métricas son aspectos que sirven para medir y tomar decisiones. El conocimiento de los equipos supone incorporar otros elementos que deben servir también para decidir. La humanización debe combinarse con los números.

    Muchas corporaciones prefieren a personas con capacidades de negociación y trabajo en equipo que a personas sin esas características pero con un expediente académico impecable.  Los números pueden ocultar realidades muy válidas y necesarias. Este ejemplo sirve para saber gestionar a equipos.

    Como punto de partida, todos los equipos disponen de métricas de resultados. Durante el ejercicio y al final de él, esas métricas sirven para evaluar la actividad de las personas del equipo. Con ello se pueden tomar decisiones globales para todo el equipo o individuales para una persona en concreto.

    En esa toma de decisiones, la humanización también debe formar parte del proceso. Hay momentos en que la interrelación con el equipo puede incidir en mejorar el cumplimiento de las métricas. Además, puede hacer que algunas métricas se cuestionen al ver que son poco realistas con la tipología de gente que hay en el equipo.

    Quien. lidera esos equipos, pues, debe tener en cuenta la definición realista inicial de las métricas, la inclusión de una visión humana del equipo y, gracias a ello, la flexibilidad para modificar las métricas si se detectan patrones que así loa aconsejan.

    Por lo tanto, el primer aspecto en el liderazgo es conocer a los miembros del equipo a nivel personal. Son personas, que tienen sus características, sus capacidades y sus emociones. Saber de ello permite aproximarse adecuadamente.

    Con ese punto de partida, la estrategia debe quedar muy bien definida y con un objetivo y propósito claros. La dirección es una, y hacia allí se debe ir. El enfoque humano del equipo, entonces, permite generar confianza mutua entre los miembros y la dirección. Si desde la dirección no se confía con alguna persona del equipo, todo puede desmoronarse en medio minuto. Por lo tanto, cabe eliminar esa toxicidad de forma rápida para incidir en la confianza. Y ello pasa para recuperar ese conocimiento de la persona, más que en eliminar del equipo a aquella persona.

    La confianza también se gana cuando se escucha la opinión del equipo y se le da valor. Ello implica que esa opinión puede modificar una decisión preestablecida, o hasta adaptar en algún momento la estrategia a seguir. El gran error está en tomar una decisión y, entonces, pedir opiniones a sabiendas de que la decisión tomada no se va a cambiar diga lo que diga el resto.

    Esa confianza también depende mucho de la transparencia sobre temas transversales que deben llegar al equipo. La dirección tiene una visión transversal de la empresa, porque sabe lo que otras direcciones llevan a cabo. Es por ello que si hay alguna situación en la que el equipo se ve afectado por acciones de otros departamentos, ello se debe comunicar. Los equipos deben saber por qué algunas decisiones se hacen en beneficio de otros departamentos, o viceversa. Si no, puede ocurrir que haya desconfianza ante cambios en caminos que habían empezado de una forma.

    Finalmente, la humanización implica que no se debe tratar a todos los miembros del equipo de la misma forma. Todos necesitan de un trato específico. El gran reto está en conseguir un equilibrio en el trato para que nadie se sienta más o menos considerado.