Opinión

Operaciones: Competitividad transformadora

  • Jueves, 11 de Mayo del 2017 CEDE

    En las operaciones está uno de los ejes de la competitividad. Si nos centramos en los sectores manufactureros, en Europa la transformación tecnológica en las operaciones es el ‘driver’ para superar la mano de obra barata de otras regiones. Además, ese conocimiento puede generar nuevos servicios ‘llaves en mano’ para la incorporación de esos procesos en ámbitos de no competencia. Los directivos deben saber visualizar y ejecutar la oportunidad.

    No es algo totalmente nuevo la importancia de los cambios en los procesos y operaciones de fabricación. La Unión Europea (UE) ya dispone del programa 2018-2020 destinado a potenciar la fabricación avanzada -‘advanced manufacturing’-, proveniente del Horizon 2020. En lo que ya se ha dado el salto de proyección a realidad es en que la transformación tecnológica en operaciones es una oportunidad para potenciar la competitividad. Parece ser el camino para que Europa responda al mundo global.

    En el último Desayuno de Trabajo CEDE, el presidente y consejero delegado de General Electric España y Portugal, Daniel Carreño explicó que la tecnología va a facilitar en la próxima década grandes beneficios a las empresas industriales. Y, en este entorno, el papel del directivo es importante. Como decía Daniel Carreño, “las compañías deben ser líquidas, flexibles, que puedan adaptarse a recipientes cambiantes” con unos “líderes que deben ser creíbles y predicar con el ejemplo”.

    Fabricación avanzada con transformación tecnológica debe ser sinónimo de productividad competitiva sin mano de obra barata, sobre todo en las grandes cadenas productivas. La nueva estrategia pasa por digitalizar las plantas, e incorporar aspectos como la nanotecnología y los materiales avanzados. Eso último está también incorporado en el programa 2018-2020 de la UE al que nos referíamos.

    ¿Cómo se gestiona ese contexto? Lo primero radica en conseguir una organización eficiente. El flujo desde la estrategia hasta el servicio post-venta debe ser extremadamente transparente y de reacción ágil. Eso supone pasar del concepto a la validación con el cliente para, luego, incorporarlo en la propia producción. La mitigación de errores en la oferta insalvable es clave. Precisamente, esta es una de las opciones que ofrece una planta digitalizada.

    La eficiencia también se integra en el mismo proceso de fabricación. Un nuevo modelo operativo supone máquinas automatizadas con un nuevo rol tanto de los trabajadores como de los directivos –de ello recomendamos un artículo en el pasado Boletín de CEDE. Además se consigue una reducción exponencial de fallos, con flexibilidad incluida de redacción.

    La innovación abierta es una obligación en ese contexto. La elección de ‘partners tecnológicos’ adecuados debe ser muy incisiva. Ese partenariado puede llegar a generar estructuras empresariales ‘ad-hoc’ para cada proceso. Si existe el ‘talento nómada’, también puede existir la ‘tecnología nómada’, liderada por empresas ágiles que son capaces de incorporarse en un proceso con grandes corporaciones.

    Todo ese conocimiento acumulado, y en el entorno de una de las mayores economías del mundo como es la propia UE, dispone, entonces, de nuevas salidas igual de válidas. Vender esa capacidad y ese proceso como marca blanca a otros territorios, sin dañar a los propios sectores, es algo poco descabellado. Tanto grandes corporaciones como pymes pueden ofrecer proyectos ‘llaves en mano’ con ese mismo conocimiento. Hacer producción propia avanzada, y vender el cómo se hace a terceros.

    Competitividad, sí. Principalmente en empresas flexibles y ágiles, también. El gran paso está en que se ha integrado en el sector manufacturero y en sus operaciones. Y, otra vez, debemos recordar que el siglo XXI es y será aún más la época de la gestión del nuevo talento.