Opinión

Proyecto propio en la organización

  • Miércoles, 26 de Abril del 2017 CEDE

    Las capacidades personales son la herramienta para incorporar un proyecto propio en una organización. Desde la posición directiva, ese proyecto incorpora la necesaria gestión de un equipo humano que participe en él y lo ejecute. Además, puede suponer un lanzamiento a largo plazo que suponga una transformación de la propia empresa. Cuando uno empieza con responsabilidades directivas, o cambio de departamento o de empresa, incorpora este reto.

    Nuevas responsabilidades, nuevo equipo, nuevos recursos y opciones para un nuevo recorrido personal y de la propia organización. Siempre como beneficio mutuo, y de una forma que refuerce aquellos aspectos provechosos, y rehúya a errores demasiado comunes que no llegan a ningún puerto.

    Ante una nueva posición es muy tentador el querer agradar inmediatamente tanto al equipo como a quien ha otorgado la confianza. Esa actitud es la del cambio por el cambio, sin muchos fundamentos y con medios que justifican poco el fin. Implantar un proyecto propio supone hacer modificaciones. Pero la casa no debe construirse desde arriba. Primero cabe analizar lo que ya se ha hecho, los protagonistas que han participado hasta ahora. Entonces es el momento de ver los puntos fuertes y débiles, y empezar a plantear las bases del proyecto.

    Precisamente, ese comienzo obliga a recurrir a la estrategia de la organización. En todo nuevo proyecto, el directivo debe saber impregnar la huella propia con la estrategia de la empresa. Las bases del proyecto deben estar alineadas con ella. Es por esto que cambiar por cambiar no lleva a ninguna parte. Al principio, tocar poco lo que ha funcionado, y empezar a gestar el proyecto propio. Ello facilita el generar confianza tanto al equipo como a superiores.

    Es interesante recordar aquí un artículo de este boletín en relación a la creación de un ecosistema propio por parte de los directivos. Hablábamos de la importancia de las líneas de conexión con los nodos de ese ecosistema, en el que se incluyen tanto personas como fuentes de conocimiento. Ese ecosistema es necesario para la generación de un proyecto propio en un cargo de responsabilidad. Y, sobre todo, si se equilibra el contacto con el interior de la organización y el exterior. Si no, se puede llegar a una hiperconectividad externa que acaba siendo falsa, y se convierte en un equivocado aislamiento del directivo.

    Este aislamiento proviene, en gran medida, por el uso de ecosistemas restringidos, externos y principalmente impersonales. La hiperconectividad presuntamente facilita el acceso a mucha información, pero la capacidad de su uso es limitada. Por ello, las persona acaban reduciendo las fuentes a las que acuden. En el caso de los directivos, puede llegar a ser una casi eliminación del contacto directo con el equipo, con el resto de la organización y una pérdida de visión de la realidad del mercado.

    La analista Julia Hobsbawm lo escenifica con la importancia de que los directivos sepan cómo viven el día a día, con quién lo viven y que consigan actuar con un proceso que genere confianza y comunicación con el interno.

    A fin de cuentas, saber cuándo y cómo llevar a cabo un proyecto propio está dentro de cualquier forma de socialización. Supone disponer de un control de los tempos adecuado,  metodologías correctas de gestión, capacidad comunicativa y ecosistemas equilibrados. Y, también, una visión a largo plazo. El gran éxito es cuando ese proyecto continúa vigente aunque el que lo ha engendrado ya no esté en la organización.