Opinión

El sentido de urgencia constante

  • Jueves, 7 de Diciembre del 2017 CEDE

    Cualquier organización necesita avanzar de forma constante y salirse de la zona de confort. Las rutinas establecidas pueden ser el mayor enemigo para el cambio. El sentido de urgencia debe incorporarse siempre, sin esperar los momentos críticos. En lugar de que las prisas sean malas consejeras, la constante modificación debe ser una imposición natural.

    En la teoría de la gestión, la incorporación del sentido de urgencia es uno de los puntos clave para la transformación empresarial. El modelo de John Kotter, que es el punto de partida de todo ello, así lo resalta. Ese sentido de urgencia se confunde muchas veces con la presión para hacer rápido las cosas. También puede ocurrir que se acelere justo cuando la empresa ve que puede caerse por un precipicio. En ninguna de estas dos cosas hay nada bueno.

    La urgencia implica coordinar de manera constante un objetivo estratégico sin que esté provocado por elementos externos. Es decir, la empresa no debe ir a remolque de, sino anticiparse a problemas y a nuevas situaciones. Efectivamente, esos dos son elementos externos, pero no provocan la urgencia sino que sirven de punto de partida.

    Volvamos al modelo de John Kotter. La idea de Kotter parte de la necesidad de incorporar la transformación y el cambio en una compañía a partir de un momento puntual de inicio. Para esa transformación, plantea ocho pasos, y el primero es crear un sentido de urgencia. A partir de aquí, se debe crear un equipo con las personas más influyentes y que crean en el cambio; generar una visión; comunicar esa visión; gestionar los obstáculos que, con la comunicación, se generan; facilitar la visualización de éxitos a corto plazo de ese cambio; crecer sobre el cambio que se ha aplicado mediante establecimiento de procesos y, finalmente, fijar el cambio en la continuidad de dichos procesos.

    Todo empieza, pues, con el sentido de urgencia y, como punto importante a destacar, se refuerza con la visualización de los primeros éxitos a corto plazo. La clave de todo ello es que ese modelo se pueda repetir de forma constante a pequeña escala en cada uno de las unidades de la compañía. Cuando se ha iniciado por primera vez, debe capilarizarse en todas las unidades empresariales como una práctica habitual. Siempre sentido de urgencia y visión a corto plazo de los primeros éxitos.

    ¿Dónde debe empezar todo? En los cargos directivos. Son la bandera que debe liderar ese proceso. Desde arriba pero, posteriormente, en todos los niveles. Cabe encontrar líderes que sepan transmitir y gestionar esa actuación. Saber transmitir es creerselo y, a su vez, realizarlo.

    Hay una interesante frase del presidente de Bankia, Jose Ignacio Goirigolzarri, en el último Liderando en Positivo de CEDE, que apunta en ese sentido. En esa entrevista, Goirigolzarri incide en que debe haber “coherencia entre lo que dices y lo que haces y, por otro lado, el sentido de urgencia para demostrar que lo que estás diciendo realmente es lo que estás haciendo”. Ello, sigue el entrevistado, va acompañado de éxitos a corto plazo. De esta forma los equipos acaban interpretando correctamente los valores, porque es “muy difícil generar orgullo de pertenencia en un proyecto que no tiene éxito”.

    A nivel práctico, hay otros aspectos sobre cómo llevar al terreno esa generación de sentido de urgencia desde el liderazgo. Todas ellas parten de la idea que la organización debe avanzarse y no actuar por desesperación. Y recuperamos aquí el tema del enfoque a cliente, y añadimos a los proveedores al ser parte del proceso. Si miramos siempre a quien servimos, y a quien nos sirve para mejorar el ‘a quien servimos’, podremos detectar cualquier elemento susceptible de distorsionar nuestra oferta. Será entonces cuando el sentido de urgencia, que ya estará incorporado como algo habitual, se activará para aplicar, por qué no, los pasos del cambio que apunta Kotter.

    Imprescindible, para cerrar, ver lo que hacen las startups: ellas tienen siempre el sentido de urgencia incorporado en su ADN. Su mercado y la competencia cambia tan rápido que, gracias a su flexibilidad, son capaces de pensar siempre en ‘modo modificación’. Y ello no quiere decir que tengan que hacer rápidamente las cosas  -lo que suele llevar a hacerlas mal-  si no que son rápidas en saber incorporar en los procesos los cambios detectados en el exterior.