Opinión

Toma de decisiones: marco e implementación

  • Jueves, 21 de Septiembre del 2017 CEDE

    Hay distintos contextos que determinan la toma de decisiones. No es lo mismo cuando algo -empresa o proyecto- empieza, que cuando está en plena expansión. Dentro de ese marco, también hay unas características personales y de con quién nos rodeamos que determinan la toma de decisiones. En este segundo apartado la persona es quien tiene más capacidad para controlarlo.

    Cuando uno o una piensa en comprarse, por ejemplo, un coche, activa inmediatamente todas sus capacidades para encontrar información, visitar páginas online, y hasta acercarse a algún concesionario próximo para ver el producto en directo. Las decisiones son rápidas, con un punto de ilusión elevado, y con un complicado equilibrio entre lo racional y lo irracional. En el momento en que se empieza a compartir con la familia esa decisión, entran en acción otros elementos que moldean la toma de decisiones. Hay más opiniones, más personas con las que cuadrar las agendas, y una potencial descentralización para la decisión final. Algo muy similar ocurre en las organizaciones o en proyectos.

    Los puntos a considerar son la creación, la expansión y el cierre. Durante la creación, la toma de decisiones está muy centralizada. De hecho, si hablamos de una empresa, quien la crea es quien asume la mayoría de las decisiones. Es evidente que delega muchas decisiones en el proceso, pero el tamaño de la organización, y las responsabilidades asumidas por quien lo funda, presupone que es quien da el ok final a todo lo que ocurre.

    A medida que va creciendo la empresa, que se expande, la descentralización toma protagonismo. Aumentan los proyectos, aumenta la producción, los clientes, y la estructura de la empresa. Se incorporan, pues, nuevas personas con responsabilidades asumidas, en las que se incluye la posibilidad autónoma de tomar la iniciativa. Son nuevos directivos, mandos medios a los que el o los que centralizaban las decisiones deben aportar su experiencia. Aquí todos deben saber asumir su rol: los primeros, con la base de reconocer que hay alguien que hasta ese momento ha acumulado capacidades y visión de la organización; los segundos, con la conciencia de saber desprenderse de sus parcelas de control.

    Esa última afirmación nos permite abordar la otra parte, además de la del contexto, que determina la toma de decisiones: las características y capacidades personales. Existe un trabajo de investigación  que lista cuarenta sesgos en las personas que conducen a tomar malas decisiones. Lo  más curioso es que la mayoría de ellas se incluyen en el ámbito de la actitud. El resto tienen que ver con las capacidades de posicionamiento y con la gestión de los procesos.

    En cuanto a los aspectos actitudinales que conducen a malas decisiones, se hace referencia al conservadurismo, la poca atención a lo que ocurre, el exceso de validaciones obligadas, el exceso también de confianza, el egocentrismo o el efecto ‘supervivencia’ –‘aunque no esté bien, si no lo hago pierdo el puesto’-. Sobre el posicionamiento, el querer esconderse y el no saber tener perspectiva influyen también negativamente a la hora de decidir. Sobre el proceso, la mala gestión de la información, la poca capacidad analítica, la necesidad innecesaria de acelerar las cosas o la justificación a partir del sistema existente son aspectos que dificultan el ‘decision making’.

    Si cerramos el círculo, la realidad es que el entorno y el cómo uno sabe situarse en él son los efectos que construyen la toma de decisiones. La capacidad de leer ese entorno y actuar en consecuencia produce una influencia que genera un círculo positivo para, a fin de cuentas, acertar en la decisión.