Opinión

La transversalidad abierta

  • Jueves, 9 de Noviembre del 2017 CEDE

    Todo está conectado, y cada punto de la red puede llegar a hablar de forma autónoma con otro punto sin la intervención humana. Esta fotografía de la realidad actual puede replicarse en cómo funcionan las empresas, dentro de ellas y en relación con otras. Si se acierta en una conexión y una gestión correctas se consigue acelerar la producción con mejor calidad y más valor.

    La evolución de las empresas pasa por la gestión abierta y transversal. Herramientas, talento especializado, valor añadido y costes óptimos lo justifican. Si tomamos el símil de la economía colaborativa, con algunas reservas, la producción colaborativa se abre paso.

    Imaginemos una pyme de cinco personas que gestiona proyectos de marketing, y llega a facturar dos millones anuales. El secreto estaría, en un modelo transversal y abierto, en centralizar la estrategia de cada proyecto desde esta empresa y disponer de partners para el diseño, para el desarrollo-programación, la producción, el análisis de resultados y el posterior mantenimiento.   Esto no es algo absolutamente nuevo. Siempre ha habido proveedores que han participado en el proceso de producción. La diferencia ahora es que se puede montar un sistema productivo completamente externalizado e internacionalizado. En ese ejemplo, cada punto del proceso puede desarrollarse perfectamente en un país distinto -quien se habría imaginado que, hoy, un microempreario puede diseñar un saxo, hacer que le produzcan 300 unidades en China y, mediante videos enviados al móvil pueda conocer en tiempo real la calidad del sonido del prototipo antes de empezar la producción en serie-.

    Por lo tanto, la tecnología en la comunicación es importante en este sistema. Y esa tecnología está disponible en abierto. Con costes muy bajos se puede tener un modelo de transmisión de información ágil y con la calidad suficiente para asegurar la calidad del producto final.

    Pero, evidentemente, el centro de toda la capacidad de esta transversalidad está en los partners, operativos y especializados. Es la tormenta perfecta para reforzar el modelo de talento de T invertida: todos los nodos de la red son muy especialistas en su ámbito, y saben ser transversales porque conocen las otras especialidades y el propio proceso.  Cabe saber encontrarlos y saber gestionarlos para que el engranaje de la cadena productiva no desfallezca en ningún momento. Es por ello que muchas veces acaban siendo partners fijos que forman parte, a su vez, de otros sistemas productivos.

    Esta disciplina necesaria en la ejecución es la que debe cuidarse desde la empresa central que gestiona el proceso. La retención de estos partners depende de saber motivarlos y, cómo no, compensarles con precios adecuados. Pero el coste final del producto no será más alto que si se gestionase con estructura propia, precisamente por la reducción de esos costes de estructura.

    ¿Hacia dónde camina, ahora mismo, este modelo transversal y abierto de gestión? La interconexión mundial, y el avance de las herramientas, da cuenta de que cada vez será más habitual. El tejido de las pymes incorporará esta dinámica. Pero las grandes empresas también lo incorporarán en los ámbitos que lo puedan aplicar operativamente.

    Porque, y aquí una sorpresa de última hora, ¿ya no nos acordamos del caso de los primeros ipods o iphones? El gran tema cuando salieron era que más del 80 por ciento del producto se había desarrollado fuera de la sede central de Apple. El concepto y el diseño salieron de allí, el resto, todo fuera y con calidades extremas. Si se quiere, entonces, se puede.