Opinión

La urgencia en clientes y organizaciones

  • Miércoles, 11 de Noviembre del 2020

    Incorporar el sentido de urgencia hacia los clientes y en el propio equipo de la empresa forma parte de las estrategias de mejoras de resultados. En el primer caso, por hacer aflorar necesidades que necesitan soluciones. En el segundo caso, por activar de manera más rápida los cambios necesarios en la organización.

    Cuando un cliente ve la necesidad rápida de un cambio es el momento para activar la estrategia de venta. Cuando en una organización se visualiza la urgencia, ello hace que se activen los cambios de forma casi regular: siempre hay necesidad de modificar para mejorar. El sentido de urgencia es necesario tanto para clientes como en la organización.

    En el caso de los clientes, el primer elemento para generar urgencia está en crear valor para cubrir distintos ámbitos para el mismo cliente. Así, es necesario incidir en que hay problemas no cubiertos que en un futuro no muy lejano pueden ser contraproducentes para la organización. Aquí entra el apartado de la oferta de soluciones que pueden cubrir ese problema y, a su vez, ser una oportunidad real para ellos que nadie más les puede ofrecer.

    Ese primer elemento viene determinado por el conocimiento de una necesidad no cubierta. Si un cliente tiene una necesidad y esa está ya cubierta, el sentido de urgencia es más complejo de visualizar. Puede ser que aparezca una necesidad nueva relacionada con la primera y no cubierta. Pero es complejo. Por lo tanto, cualquier esfuerzo debe pasar por captar necesidades que impliquen urgencias y que no estén cubiertas.

    El último elemento para consolidar el sentido de urgencia es la relación entre el valor aportado y el coste del mismo percibidos por el cliente. El cliente solamente comprará la cobertura de esa urgencia si el valor aportado es muy superior al coste. Ese valor puede ser intangible o, si hace falta, se puede tangibilizar con beneficios futuros.

    ¿Y el sentido de urgencia en la organización? Este es un punto muy vinculado a la estrategia del cambio que expone el modelo de John Cotter. Ya hablamos de él en este boletín, y lo dicho allí sigue vigente. Pero hay algunos temas a considerar.

    Primero, y la situación pandémica actual lo ha ratificado, hay que diferenciar mucho entre la urgencia y el sentido de urgencia. La pandemia ha generado urgencias en la organización y la producción de las empresas: hacer cosas lo más rápido posible para cubrir lagunas. El sentido de urgencia, en cambio, es que las cosas se ven siempre como urgentes, como que deben ser realizadas. Esto es lo que facilita activar cambios constantes de mejora en las empresas.

    El segundo tema a considerar es que, ahora, la transparencia y compromiso con los equipos es una obligación. La virtualidad que existe ahora obliga a dar a conocer lo que ocurre en el interno de la organización de manera clara y concisa. A su vez, el liderazgo implica más que nunca pisar el suelo e implicarse directamente en tareas encomendadas al equipo: es el clásico 'dar ejemplo al resto'.

    A partir de aquí, los cambios generados por el sentido de urgencia necesitan de la implicación de la cúpula directiva desde el minuto cero. El siguiente paso es retar al equipo para que aplique ese cambio, con una exposición clara de los beneficios que se generarán para el mismo equipo y la organización. Como hemos dicho, la transparencia y la implicación de los líderes es clave para conseguir el éxito perseguido.

    Sobre todo, la urgencia es algo que debe provocar acción hacia el cambio. Ello facilitará ventas y mejoras en los equipos internos.