Opinión

Validar como disciplina

  • Miércoles, 20 de Diciembre del 2017 CEDE

    El directivo debe incorporar la validación como una disciplina en sus responsabilidades. Aunque sea de sentido común, la visión panorámica de las cosas puede llegar a un alejamiento peligroso de lo que se realiza en la empresa. Validar no es controlar, sino ratificar que las acciones siguen de forma lógica y alineada al mercado y a la organización.

    Es muy posible que alguna vez un directivo haya enviado un informe realizado por el equipo y, al cabo de poco, haya recibido una respuesta del remitente en la que se dice que falta el archivo fundamental o que se trata del documento que el mismo remitente había enviado. También es posible que en un encuentro con clientes en algún evento o congreso, un directivo se haya sonrojado al comprobar que un producto aún está sin las novedades que hace tiempo que se llevan anunciando en los catálogos. En empresas más grandes, puede también ocurrir que en un encuentro de equipo el directivo detecte a una serie de personas que boicotean la cohesión, cuando creía que todo iba sobre ruedas.

    La validación de todo aquello que depende de un directivo es básica. ¿Cuáles son esos puntos? Como mínimo, se debe estar atento a la oferta, la relación con los clientes, la estrategia, el equipo y el proceso.

    En la oferta está el sustento de la organización. Lo que se vende a los clientes es lo que determina la credibilidad de la empresa. Por mucho que haya una campaña de promoción exquisitamente elaborada, si el producto final que tiene el cliente falla en las expectativas generadas, la imagen se deteriora aún más.

    La relación con los clientes es esa actuación que incide en la fidelización, en la recurrencia y en la fortaleza de la cartera disponible. No es este el espacio para desarrollar las formas con las que se trabaja la relación con los usuarios finales. Cualquiera que se haya establecido debe tener la revisión constante del equipo directivo.

    Precisamente, aquí se incorpora el tercer punto importante: la estrategia establecida para la empresa. Ésa incorpora la oferta, el mercado, el equipo y los procesos. Es evidente que al partir de dirección, la estrategia se ha validado en el inicio. El trabajo continuado consiste en validar que se está siguiendo dicha estrategia, y en comprobar que puede seguir vigente o que debe replantearse.

    En cuanto al equipo, la dirección debe trabajar de forma recíproca con el mismo para disponer de la credibilidad y confianzas necesarias para evitar obstáculos en los procesos. Y este es el último punto para validar. Los procesos se integran en toda la cadena de valor. Tampoco discutiremos aquí la tipología de proceso  -como más ágil y flexible, mejor- , sino que remarcamos que es importante que el proceso se haya definido y validado con los propios participantes. Posteriormente, la revalidación periódica es necesaria para cualquier modificiación que deba llevarse a cabo.

    Y, el directivo, ¿puede hacer todas esas validaciones por cuenta propia? No. Es materialmente imposible. Y, por esta razón, en la estrategia para los procesos debe haber un sistema muy definido y, aquí sí, ágil de validación por parte de los responsables directos de cada ámbito indicado. Esta validación debe incorporar un sistema de reporting informativo y propositivo periódico, claro y gráficamente visible: ideas fuerza y gráficos simples y explicativos. El ámbito propositivo es importante: los que tienen la visión en el terreno disponen también de capacidad para plantear resoluciones y alternativas posibles. Es aquí cuando el directivo debe ser capaç de valorar, ampliar y modificar esas propuestas para indicar la actuación necesaria.

    La validación es tener la mejor información siempre actualizada. El directivo podrá, entonces, balancear entre la visión, la captación de las tendencias y la inclusión de la realidad de la compañía para una toma de decisiones fundamentada.