El pensamiento lateral es aquél que se genera a partir de observar múltiples direcciones y puntos de partida para conseguir un objetivo. Se conoce también como el pensamiento de ‘fuera de la caja’. Todos estamos en una caja, a veces demasiado cerrada. Sacar la cabeza de nuestra caja y ver, observar y captar qué ocurre allí fuera es lo que explica visualmente lo que es el pensamiento lateral.
De hecho, se dice que el pensamiento lateral permite hacer visible lo invisible. Ayuda a evitar puntos ciegos y, sobre todo, a generar conexiones entre temas que en principio no están para nada relacionados. De hecho, en el artículo anterior hablábamos de la gamificación en los procesos empresariales. No deja de ser una aplicación de pensamiento lateral: conectar el juego con cosas que no tienen nada que ver con el juego.
En el ámbito de la conceptualización de estrategias y proyectos, el pensamiento lateral genera cosas impensables. Si uno mira películas de los años setenta, o inicios de los ochenta, en las escenas de los aeropuertos ve una cosa impensable ahora: la gente con las maletas en la mano. Alguien, en algún momento, aplicó el pensamiento lateral: ¿por qué no hacemos de la maleta un vehículo poniéndole ruedas?.
Otro caso muy interesante es el de aquellos ratones de ordenador que iban con una bola para hacer más rápido el movimiento. Alguien pensó que lo que servía para acelerar el funcionamiento del desodorante con bola -el ‘roll-on’- podía servir también para el ratón del ordenador.
Podríamos alargarnos infinitamente con ejemplos de ese tipo. Lo importante es considerar que, en el momento de conceptualizar una estrategia o un proyecto, se deben abordar todos los puntos de vista. Con ello, seremos capaces de concretar opciones válidas aunque se salgan de la tangente habitual. Habrá más riesgo, cierto, pero aquí radica la capacidad directiva de saber mitigar ese riesgo.
En el caso de la gestión de equipos, los directivos con pensamiento lateral son capaces de alterar las normas y abordar los temas en base al modelo prueba-error. Son aquellos que hacen participar desde el inicio a sus equipos para que aporten la creatividad necesaria ante los nuevos desafíos.
Evidentemente, como decíamos, asumen los riesgos, y protegen a su equipo ante esos riesgos. Esos riesgos pasan por activar distintas alternativas al objetivo que se quiere llegar. Implican también poner en duda lo establecido: ¿y si en lugar de hacer lo que hace todo el mundo hiciésemos esto, eso o aquello? La respuesta es lateralidad pura.
Esos directivos son capaces también de construir nuevos contextos. Ello supone salir de los escenarios habituales y crear nuevos espacios con nuevos actores protagonistas. Y, en esos nuevos espacios, activar otra vez la participación y la interacción entre todos.
Como todo, siempre es necesario un punto de equilibrio. Siempre debe haber una parte de linealidad para hacer balance con la lateralidad. Pero nunca nada debe ser predominante.
