Imaginemos una reuni贸n con la gerencia de una empresa para comunicarle el proceso de un proyecto. Las bases de la comunicaci贸n deben integrar la metodolog铆a desarrollada, los resultados concretos alcanzados hasta el momento y la previsi贸n de los resultados finales. La misma reuni贸n con la direcci贸n ejecutiva debe centrarse en los argumentos para justificar los resultados finales y su efecto en la estrategia y el crecimiento de la compa帽铆a.
Este ejemplo, de manera simple, sirve para diferenciar a la gerencia de la direcci贸n ejecutiva de una empresa. La gerencia disemina la implementaci贸n de la estrategia y la cultura de la compa帽铆a. La direcci贸n ejecutiva es quien define dichas estrategia y cultura, vela para que la gerencia lo ejecute y, a su vez, alimenta el ecosistema externo de la empresa para abrir nuevas v铆as de desarrollo.
La definici贸n de la estrategia se basa en la realidad actual y el entorno que rodea a la empresa. La visi贸n y la misi贸n que define la direcci贸n ejecutiva debe ser aprobada por la Junta y, en 煤ltimo t茅rmino, por el mismo Consejo de la organizaci贸n. Pero, en este contexto, la direcci贸n ejecutiva debe tener suficiente autonom铆a y confianza de los cargos superiores para actuar.
Habitualmente, la direcci贸n ejecutiva suele iniciar nuevas estrategias una vez consolidadas, o liquidadas si entra en un momento de crisis, las que ha heredado del cargo anterior. Esos cambios suelen ser necesarios para readaptar la organizaci贸n a las realidades del mercado.
El 茅xito de esos cambios radican en los fundamentos reales de ellos, y en la comunicaci贸n y confianza que tenga la direcci贸n ejecutiva con la gerencia para que, esta, disemine el mismo mensaje hacia el resto de la organizaci贸n. Si el grueso de la organizaci贸n no cree en el cambio, es harto dif铆cil que la empresa pueda ni siquiera ejecutarlo con posibilidades de resultados positivos.
A partir de aqu铆, la gerencia se encarga de impulsar las distintas direcciones de la organizaci贸n para que ejecuten sus procesos dentro de la cadena de valor. Activa la interrelaci贸n entre direcciones, con la connivencia de la direcci贸n de operaciones. Esa direcci贸n es la que distribuye recursos y tiempos para un 贸ptimo desarrollo de los proyectos. Pero la gerencia debe saber conjuntar a ventas con marketing, a producci贸n con ventas, o con finanzas, o con el servicio post-venta. En definitiva, debe saber conjuntar las piezas para que la transversalidad l铆quida se imponga a la separaci贸n por silos de los distintos departamentos.
Por lo tanto, la comunicaci贸n que se debe hacer a la gerencia y a la direcci贸n ejecutiva va de resultados, como dec铆amos al inicio, pero con matices sobre c贸mo enfocarlos. La gerencia necesita saber de los resultados de la implementaci贸n, sin perder de vista el objetivo final. La direcci贸n ejecutiva necesita saber si la implementaci贸n conduce adecuadamente hacia unos resultados finales 贸ptimos para la empresa.
Un apunte final: en muchas pymes, sobretodo las m谩s peque帽as, la direcci贸n ejecutiva y la gerencia coinciden en la misma persona. Las funciones de ambos cargos siguen siendo las mismas, pero se debe saber, en esos casos, modificar las formas cuando se juega cada rol.
