Disciplina flexible

miércoles 27 de enero del 2021
Procesos y procedimientos son los dos elementos que definen el quehacer del día a día en la empresa. El manual para las ventas es, por ejemplo, una de sus máximas expresiones. Aspectos similares pueden aplicarse en toda la cadena de valor. Pero la flexibilidad es necesaria para poder avanzar en momentos puntuales o de cambios.


El departamento de ventas de una empresa dispone de un proceso para ejecutar la venta. Este puede ser: primera reunión para presentar la empresa y captar necesidades – emplazarse a una segunda reunión para cubrir las necesidades – segunda reunión con propuesta sin cotizar – envío de una propuesta cotizada – seguimiento y negociación. Cada apartado del proceso dispone también de un procedimiento. Para la ‘primera reunión para presentar la empresa y captar necesidades’, el procedimiento puede indicar quien debe ir a la reunión, cómo se debe enfocar, qué rol debe asumir cada representante de la empresa si son dos, etcétera.

Pensemos, entonces, que cada departamento o área de la empresa dispone de un proceso y unos procedimientos vinculados. Además, existen también procesos y procedimientos para vincular los distintos departamentos. Porque el inicio de las ventas está relacionado con lo que se ha realizado desde preventas y marketing para captar leads. Cuando se realiza la venta, entonces aparecen los equipos de implementación del proyecto. O puede ser que las ventas y la producción vayan muy de la mano, como es el caso de la industria.

En definitiva, existe la necesidad de definir cómo se activa cada ámbito de la empresa. Se debe transmitir adecuadamente a los equipos. La realidad suele ser que es más fácil aceptar los procesos que los procedimientos. En el caso de los procesos, son enunciados de acciones genéricas que marcan un punto de partida y un final. Suelen ser entendibles y, a priori, se consideran asumibles.

Así lo podemos ratificar si volvemos al ejemplo del proceso de venta expuesto al inicio: primera reunión y necesidades – segunda reunión con propuesta sin cotizar – … Ahora bien, en el momento en que cada acción del proceso dispone de un procedimiento detallado, los equipos empiezan a desvincularse del mismo.

La razón está en que aquí se activan propuestas que entran en las formas en que cada persona se desarrolla. Si se indica, por ejemplo, «hacer una llamada para reunirse. Si no contestan, volver a llamar al día siguiente y enviar un correo electrónico», puede ocurrir que la persona no se sienta cómoda con esta insistencia y modifique el procedimiento. Si lo hace uno, es posible que lo empiecen a hacer el resto.

Este ejemplo no es aplicable, evidentemente, en los procedimientos productivos en planta: aquí hay una maquinaria que sigue unos pasos ultradefinidos, y lo que se tiene que hacer es seguir el procedimiento y actuar si hay errores. Como mucho, se puede proponer que se cambie el procedimiento para mejorar, lo que implica cambiar la programación de la maquinaria.

Dicho esto, y volviendo al anterior párrafo, ¿cómo podemos facilitar que se respete el procedimiento sin romper con las capacidades de las propias personas? Aquí aparece la gestión de la flexibilidad: dentro del marco y las acciones establecidas, se debe construir conjuntamente con el equipo opciones alternativas para llegar a los mismos objetivos. Se trata, pues, de una co-creación con el equipo de lo que se llevará a cabo.

Esta es la única manera de evitar tensiones dentro de la compañía. Habrá, seguro, puntos críticos en los que aparecerán bloqueos. Pero toda oportunidad de integrar a las personas en las tomas de decisiones de procesos y procedimientos es un modelo de éxito asegurado.