El departamento de ventas de una empresa dispone de un proceso para ejecutar la venta. Este puede ser: primera reuni贸n para presentar la empresa y captar necesidades – emplazarse a una segunda reuni贸n para cubrir las necesidades – segunda reuni贸n con propuesta sin cotizar – env铆o de una propuesta cotizada – seguimiento y negociaci贸n. Cada apartado del proceso dispone tambi茅n de un procedimiento. Para la ‘primera reuni贸n para presentar la empresa y captar necesidades’, el procedimiento puede indicar quien debe ir a la reuni贸n, c贸mo se debe enfocar, qu茅 rol debe asumir cada representante de la empresa si son dos, etc茅tera.
Pensemos, entonces, que cada departamento o 谩rea de la empresa dispone de un proceso y unos procedimientos vinculados. Adem谩s, existen tambi茅n procesos y procedimientos para vincular los distintos departamentos. Porque el inicio de las ventas est谩 relacionado con lo que se ha realizado desde preventas y marketing para captar leads. Cuando se realiza la venta, entonces aparecen los equipos de implementaci贸n del proyecto. O puede ser que las ventas y la producci贸n vayan muy de la mano, como es el caso de la industria.
En definitiva, existe la necesidad de definir c贸mo se activa cada 谩mbito de la empresa. Se debe transmitir adecuadamente a los equipos. La realidad suele ser que es m谩s f谩cil aceptar los procesos que los procedimientos. En el caso de los procesos, son enunciados de acciones gen茅ricas que marcan un punto de partida y un final. Suelen ser entendibles y, a priori, se consideran asumibles.
As铆 lo podemos ratificar si volvemos al ejemplo del proceso de venta expuesto al inicio: primera reuni贸n y necesidades – segunda reuni贸n con propuesta sin cotizar – … Ahora bien, en el momento en que cada acci贸n del proceso dispone de un procedimiento detallado, los equipos empiezan a desvincularse del mismo.
La raz贸n est谩 en que aqu铆 se activan propuestas que entran en las formas en que cada persona se desarrolla. Si se indica, por ejemplo, 芦hacer una llamada para reunirse. Si no contestan, volver a llamar al d铆a siguiente y enviar un correo electr贸nico禄, puede ocurrir que la persona no se sienta c贸moda con esta insistencia y modifique el procedimiento. Si lo hace uno, es posible que lo empiecen a hacer el resto.
Este ejemplo no es aplicable, evidentemente, en los procedimientos productivos en planta: aqu铆 hay una maquinaria que sigue unos pasos ultradefinidos, y lo que se tiene que hacer es seguir el procedimiento y actuar si hay errores. Como mucho, se puede proponer que se cambie el procedimiento para mejorar, lo que implica cambiar la programaci贸n de la maquinaria.
Dicho esto, y volviendo al anterior p谩rrafo, 驴c贸mo podemos facilitar que se respete el procedimiento sin romper con las capacidades de las propias personas? Aqu铆 aparece la gesti贸n de la flexibilidad: dentro del marco y las acciones establecidas, se debe construir conjuntamente con el equipo opciones alternativas para llegar a los mismos objetivos. Se trata, pues, de una co-creaci贸n con el equipo de lo que se llevar谩 a cabo.
Esta es la 煤nica manera de evitar tensiones dentro de la compa帽铆a. Habr谩, seguro, puntos cr铆ticos en los que aparecer谩n bloqueos. Pero toda oportunidad de integrar a las personas en las tomas de decisiones de procesos y procedimientos es un modelo de 茅xito asegurado.
