Leer escenarios es una de las mejores herramientas para afianzar y conseguir objetivos. La lectura del escenario permite controlarlo y saber moverse en él. Cabe saber interpretar los decorados y vincularse correctamente con los actores. Es entonces cuando entra en juego la aplicación de objetivos marcados en ese escenario para llegar a los resultados esperados.
Muchas veces ha ocurrido la existencia de cierta incomodidad en un entorno concreto. Cuando se sale de una zona de confort es habitual que ello ocurra. Pero, también, en zonas de confort conocidas puede ocurrir cuando entra un elemento nuevo que uno no puede controlar. La capacidad de poder afrontar esos entornos determinará el papel que uno puede jugar en él.
¿Cómo afrontarlos? O, dicho de otro modo, ¿cómo se deben leer los escenarios? Hay cierta diferencia en lo que se refiere al ámbito interno y al externo.
Siempre desde la perspectiva directiva, internamente están los escenarios con los equipos y los vinculados a los otros miembros del equipo de dirección. Externamente están los escenarios con clientes, con la competencia y en entornos de posicionamiento de la marca personal y de la empresa.
Empecemos por la visión interna. En el caso de la gestión de equipos, la lectura de los escenarios se basa en saber leer las capacidades y las interrelaciones entre los miembros del equipo. Si cada uno sabe sus capacidades, las interrelaciones funcionan de forma ágil. En el momento en que hay choque de capacidades, los escenarios se pueden torcer. Es importante, pues, marcar la estrategia del equipo, y conducirlo hacia roles y funciones pactadas según las capacidades detectadas.
También internamente, hay los escenarios de los propios equipos directivos. Aquí ya no hablamos tanto de capacidades sino de alineación de objetivos. En un equipo directivo hay distintos objetivos que conjuntamente forman la estrategia de la empresa. Por lo tanto, cada directivo debe saber que ese escenario se mantendrá cohesionado siempre que no haya un objetivo que sobrepase y pise al resto sin ninguna argumentación. La función del líder, aquí, está en evitar que se corrompa ese escenario con acciones individuales más de marca propia que de equipo.
A nivel de la visión externa, decíamos que cabe controlar los escenarios con los clientes, con la competencia y con entornos de, aquí sí, posicionamiento de marca personal y de la empresa. Aquí aplica más la teoría de la construcción de escenarios, una teoría elaborada y desarrollada por el profesor Peter Schwartz, actualmente jefe de planificación de escenarios de SalesForce.
Así, en el caso de la visualización e integración en escenarios externos, cabe abordar aquello que creemos que conocemos de ese escenario, y aquello que intuimos que puede ocurrir pero que desconocemos. Lo primero da cuenta de las tendencias hacia dónde camina ese entorno. Lo segundo indica las oportunidades o las amenazas que ese escenario pueden generar.
Combinando ambos aspectos, uno debe hacerse una fotografía previa de lo que cree que puede encontrarse en aquel ámbito. A partir de aquí, debe tener un plan A y un plan B para actuar. Esto, a nivel de planes estratégicos, supone un trabajo más profundo. En el caso que hemos abordado, el del comportamiento para leer escenarios y actuar, se debe convertir en una mecánica ágil de actuación.
Aprender a dominar la escena es, pues, una de las bases para acometer los objetivos marcados.
