En según qué circunstancias, activar sin objetivos es como caminar como un pollo sin cabeza. Hay momentos, en un entorno creativo y de innovación, por ejemplo, en el que el verso libre es aceptado. Pero, aún y así, en esos momentos también hay escondidos unos objetivos a los que llegar. Por lo tanto, seguir la guía, el norte, el faro de los objetivos es un importante punto de partida para las empresas.
Hay dos tipos de objetivos que definir. Los estratégicos y los específicos. Los primeros marcan las grandes líneas necesarias. Los segundos son la concreción temas que quieren desarrollar las distintas áreas de la empresa.
Los objetivos estratégicos necesitan dos cosas básicas. Por un lado, tener vinculada toda la cadena de valor. Por el otro, ser realistas para no generar falsas expectativas.
En el caso de la cadena de valor, se trata de conseguir que toda la organización en su conjunto tenga implicación en la consecución de sus hitos estratégicos. Diríamos, además, que se debe abordar de forma transversal e interconectada. Todas las áreas de la empresa participan en esos objetivos porque hay interrelación entre ellas. Si no, no tiene sentido lo que se activa. O, más aún, si hay alguna área que no participa, el objetivo cojea.
En cuanto a la visión realista, esta es una recomendación plenamente reconocida. Sin embargo, es importante no confundir realismo con falta de ambición. Cabe ser ambiciosos. Cabe creer en las posibilidades para llegar a unas metas marcadas. Pero, evidentemente, tampoco se debe confundir la ambición con la grandilocuencia.
Finalmente, en cuanto a los objetivos estratégicos, cabe apuntar que deben enfocarse a nivel interno y externo. Deben enfocarse hacia los procesos internos y, también, hacia la relación con el exterior: clientes, proveedores, ecosistema.
En paralelo debe encaminarse también la generación de objetivos específicos. Cada departamento debe disponer de una guía propia. Esos son objetivos concretos de su área. En este sentido, el departamento hará acciones que se vincularán con los objetivos estratégicos, pero también debe disponer de actuaciones propias que reafirmen su ámbito.
Para ello, se debe dar vida propia a los equipos para que puedan activar esa visión interna. Con sesiones de trabajo propias, deben disponer de suficiente independencia para definir esos objetivos.
Aquí debemos considerar también la importancia de esa participación transversal en la propia definición de los objetivos estratégicos. Ambas metodologías implican y buscan dar valor al trabajo de los equipos para, a fin de cuentas, generar credibilidad en los objetivos, y confianza para conseguirlos.
Una vez definidos, debe activarse un buen plan de comunicación interno para que todas las personas dispongan de esa guía ‘in mente’ de forma constante para actuar.
