El entorno competitivo y 谩gil es una oportunidad para activar el equilibrio de distribuci贸n de recursos. En global, hay una serie de aspectos que deben tenerse en cuenta para llegar a la mejor opci贸n.
Lo primero es la ocupaci贸n de esos recursos. Ese es el concepto de la ‘utilization’. Se refiere a la cantidad de tiempo de trabajo de un empleado que se utiliza para el trabajo facturable, el de proyectos con clientes, en relaci贸n con el tiempo dedicado a tareas internas-administrativas de la empresa. Si de todo el tiempo dedicado, m谩s de un 80% es en proyectos facturables con clientes, el equilibrio es bueno. Si se dedica m谩s del 20% a temas internos -definici贸n de estrategia, reuniones internas, apagar conflictos internos, …- cabe empezar a preocuparse.
Las razones por una ‘utilization’ baja suelen ser la falta de proyectos para ejecutar, el bajo ratio de 茅xito de las ventas. Aqu铆 reside el reto de los directivos para aumentar la utlization sin tener que recurrir al despido de empleados. Tambi茅n es cierto que si hay un porcentaje del 90 o el 95% de dedicaci贸n a cliente, porque hay muchos proyectos en ejecuci贸n, una tarea puede ser subcontratar a externos para llevar proyectos puntuales.
Otro punto para equilibrar la distribuci贸n de recursos es mejorar la entrega de los proyectos en tiempo. Reducir el tiempo al m谩ximo es importante para poder reubicar los recursos en proyectos nuevos. Cabe, entonces, una metodolog铆a clara de ejecuci贸n estandarizada que se pueda aplicar r铆gidamente a los proyectos. Debe haber cierta flexibilidad, cierto, porque las agendas del cliente marcan muchas veces el ritmo y generan retrasos. Pero es importante que nunca el retraso se active en el proveedor.
Este tema nos lleva a otro igual de importante: el de tener controlada la distribuci贸n de los recursos. Es decir, cabe disponer de herramientas muy visibles y gr谩ficas que ayuden a tener una fotograf铆a clara de c贸mo est谩n distribuidos los recursos. Eso es muy importante porque evita conflictos de ejecuci贸n. No puede ocurrir que en un mismo momento una persona est茅 ocupada al 150% con proyectos por fallos en la distribuci贸n.
Finalmente, debe existir un claro sistema de tareas y capacidades para los proyectos. Cabe saber en cada proyecto las tareas que se deben aplicar, y qui茅n de la organizaci贸n tiene la capacidad para aplicarlas. De este modo, se consigue activar los recursos de forma 贸ptima en la ejecuci贸n: en cada cosa que se debe hacer hay una persona experta que la ejecuta. Ello asegura la calidad y el tiempo de ejecuci贸n.
Las organizaciones no pueden estar paradas. Los recursos deben estar bien distribuidos y activados en proyectos facturables con clientes m谩s de un 80% de su tiempo.
