Si en el anterior artículo hablábamos de la importancia de incorporar al cliente en toda la cadena de valor, ahora es el momento de referirse a los partners clave. En el fondo, todos los actores vinculados al valor diferencial de una empresa conforman el ecosistema. Construir ese ecosistema es parte de la fuerza para generar los mejores resultados.
De hecho, la premisa básica en una empresa es la misma que el paso de una economía lineal a una economía circular. La linealidad es producir-consumir-rechazar. La circularidad es producir-reaprovechar-consumir-reaprovechar-producir-… Por lo tanto, un ecosistema es más próximo a la circularidad que a la linealidad: sumamos a stakeholders para compromisos presentes y futuros.
Esos stakeholders deben ser partners clave. El concepto de partners clave proviene de las nueve cajas del modelo de negocio de Alexander Osterwalder. Esas nueve cajas es una fotografía del modelo de negocio en el que se parte de unos clientes target (1), que reciben una propuesta de valor como solución a una necesidad (2), un tipo de relación (3), unos canales de distribución de la solución (4), la cual implica un modelo de ingresos específico (5). En el backoffice, la empresa necesita unos recursos clave (6), unas actividades clave (7), dispone de una estructura de costes (8) y, ahora sí, unos partners clave (9).
Los partners clave, pues, son aquellos actores de nuestro ecosistema que queremos incorporar en el modelo de negocio más allá como proveedor de recursos. Por lo tanto, no son simples proveedores. Y puede que tampoco sean socios accionariales de la empresa.
La clave está en disponer de alguien con capacidad para vincularse y arriesgarse en el proyecto. Ese es el partner clave perfecto. A partir de aquí el cruce puede ser entre corporaciones, corporaciones-pymes, pymes-pymes, corporaciones-startups, pymes-startups, startups-startups, pymes-organismos públicos, startups-ong, corporaciones-universidades, y un largo etcétera.
Normalmente la combinación más compleja es aquella en la que entran organizaciones con distintos modos operativos. La más conocida es la de la relación con las startups. La complejidad resulta de ajustar los procedimientos acompasados y, a veces, jerarquizados, de las corporaciones o las mismas pymes, con la agilidad y menor aversión al riesgo de las startups. Este hecho está cada vez más superado. Es cada vez más habitual la aproximación de grandes y medianas empresas a aceleradoras e incubadoras de startups para cerrar acuerdos de inclusión en su ecosistema, y de colaboración continuada.
Aquí es necesario hacer un apunte sobre la construcción de ecosistemas en el sector industrial. A veces parece que la innovación y la disrupción estén reservadas a empresas estrella con genios detrás. Resulta que el 80% de las innovaciones vienen del sector industrial. Empresas de maquinaria pesada, por poner un ejemplo, disponen de una capacidad enorme de innovar con la incorporación de todo lo que rodea a la Industria 4.0, y de la servitización de sus productos. Por lo tanto, es un buen momento para que desde el sector industrial y, sobretodo, desde los otros stakeholders que ven poco atractivo en ese sector, se construyan y consoliden ecosistemas fuertes.
