Actualmente, muchas empresas han acelerado su capacidad para aprender a comunicarse adecuadamente a trav茅s de plataformas online. Aquellas empresas que ofrecen servicios con talleres incluidos han debido incorporar con rapidez la realizaci贸n de los mismos en formato virtual. Sin esa aceleraci贸n, existen tambi茅n servicios en los procesos que en alg煤n momento pueden ser convertidos en oferta. Esa es la circularidad del portfolio.
El primer paso para detectar esos potenciales productos es analizar todo el proceso productivo. En algunos casos vinculado a un 煤nico producto o a productos de la misma categor铆a. En otros casos en toda la gama de productos.
En este diagn贸stico se puede encontrar, por ejemplo, que hay un sistema de control de calidad propio de los productos muy elaborado y mejor de los que hay en el mercado. Una oportunidad detectada para convertirlo en producto en el portfolio.
Se debe tener en cuenta que el portfolio depende de los departamentos transversales. Por lo tanto, aqu铆 hay que analizar tambi茅n los servicios que se desarrollan en dichos departamentos.
He aqu铆 otro ejemplo. Puede ser que el departamento de marketing disponga de una muy buena red de generaci贸n y dise帽o de contenidos para la promoci贸n de la oferta. Esa particularidad puede ser aprovechada tambi茅n para incorporar en el portfolio.
Una vez hemos listado todos los servicios que existen en todo el proceso productivo de todos los departamentos, es el momento de concretar qu茅 capacidades se aplican por parte de los que los desarrollan. De ah铆 salen los perfiles. Tenemos, entonces, un grupo de trabajadores que se perfilan como potenciales desarrolladores de nuevos productos del portfolio.
El gran reto, una vez hecho todo ese trabajo, es tomar la decisi贸n sobre si ampliar el negocio con esos productos. La clave reside en si esa ampliaci贸n, con productos no visibles y distintos, rompe o no con el posicionamiento de la marca.
Hay casos en los que ese cambio ha sido radical, como cuando IBM dej贸 de hacer PC y pas贸 a ser una consultora y desarrolladora de sistemas. Un cambio absoluto de portfolio a partir de un servicio interno que hac铆an para montar su hardware. La marca se modific贸.
Dir铆amos que ese caso no es el de un portfolio circular. Aqu铆 lo que queremos destacar es que en todas las empresas grandes, medianas y peque帽as, se pueden detectar oportunidades de productos en aquellos servicios que se realizan en los procesos. Que se pueden convertir en una nueva fuente de ingresos. Si no desmontan la imagen de marca, se pueden hacer visibles en la oferta.
Si la desmontan, pueden ofrecerse sin ser mostrados en un primer momento. Posteriormente, puede activarse la generaci贸n de una spin-off, una nueva empresa con la participaci贸n de la matriz.
Ante cualquier oportunidad, las empresas deben estar preparadas para activarlas e integrarlas en su oferta.
