El portfolio circular

jueves 10 de junio del 2021
Las empresas tienen potenciales productos en sus procesos. Saber detectar cómo valorizarlos y darles rentabilidad es un activo para ampliar el portfolio. Se reaprovechan capacidades en momentos factibles. Es la circularidad del portfolio.


Actualmente, muchas empresas han acelerado su capacidad para aprender a comunicarse adecuadamente a través de plataformas online. Aquellas empresas que ofrecen servicios con talleres incluidos han debido incorporar con rapidez la realización de los mismos en formato virtual. Sin esa aceleración, existen también servicios en los procesos que en algún momento pueden ser convertidos en oferta. Esa es la circularidad del portfolio.

El primer paso para detectar esos potenciales productos es analizar todo el proceso productivo. En algunos casos vinculado a un único producto o a productos de la misma categoría. En otros casos en toda la gama de productos.

En este diagnóstico se puede encontrar, por ejemplo, que hay un sistema de control de calidad propio de los productos muy elaborado y mejor de los que hay en el mercado. Una oportunidad detectada para convertirlo en producto en el portfolio.

Se debe tener en cuenta que el portfolio depende de los departamentos transversales. Por lo tanto, aquí hay que analizar también los servicios que se desarrollan en dichos departamentos.

He aquí otro ejemplo. Puede ser que el departamento de marketing disponga de una muy buena red de generación y diseño de contenidos para la promoción de la oferta. Esa particularidad puede ser aprovechada también para incorporar en el portfolio.

Una vez hemos listado todos los servicios que existen en todo el proceso productivo de todos los departamentos, es el momento de concretar qué capacidades se aplican por parte de los que los desarrollan. De ahí salen los perfiles. Tenemos, entonces, un grupo de trabajadores que se perfilan como potenciales desarrolladores de nuevos productos del portfolio.

El gran reto, una vez hecho todo ese trabajo, es tomar la decisión sobre si ampliar el negocio con esos productos. La clave reside en si esa ampliación, con productos no visibles y distintos, rompe o no con el posicionamiento de la marca.

Hay casos en los que ese cambio ha sido radical, como cuando IBM dejó de hacer PC y pasó a ser una consultora y desarrolladora de sistemas. Un cambio absoluto de portfolio a partir de un servicio interno que hacían para montar su hardware. La marca se modificó.

Diríamos que ese caso no es el de un portfolio circular. Aquí lo que queremos destacar es que en todas las empresas grandes, medianas y pequeñas, se pueden detectar oportunidades de productos en aquellos servicios que se realizan en los procesos. Que se pueden convertir en una nueva fuente de ingresos. Si no desmontan la imagen de marca, se pueden hacer visibles en la oferta.

Si la desmontan, pueden ofrecerse sin ser mostrados en un primer momento. Posteriormente, puede activarse la generación de una spin-off, una nueva empresa con la participación de la matriz.

Ante cualquier oportunidad, las empresas deben estar preparadas para activarlas e integrarlas en su oferta.