Tener en cuenta a los no-clientes es una inversión. Permite aumentar el volumen de la demanda. Ayuda a diversificar los productos. De hecho, incidir en los no clientes implica descubrir necesidades que facilitan mejoras e innovaciones en la oferta.
En este Boletín hemos hablado de la necesidad de colaborar con los clientes. Además, la semana pasada opinábamos sobre cómo abordar los mercados cambiantes ante las modificaciones de los consumidores. En este contexto, están también los no-clientes.
El objetivo de una estrategia hacia ese grupo es establecer relaciones con ‘targets’ que también pueden beneficiarse de los productos o servicios de la empresa, actuales o modificados para ese grupo si tiene suficiente volumen.
Esos no-clientes se pueden categorizar en tres grupos. Así lo han definido desde la plataforma BlueOceanStrategy. La estrategia Blue Ocean -Océano Azul- es aquella que se centra en buscar espacios de mercado no ocupados aún por nadie. Por contra, aquellos ocupados por muchos son Océanos Rojos -se sobreentiende el porqué de ese color.
Pues bien, los no-clientes pueden abrir un océano azul si alguien les atiende en algo que pueden estar interesados. La primera categoría de no-clientes es la de los ‘posibles clientes’. Son aquellos más cercanos a los clientes actuales: a veces compran nuestra oferta porque tienen una necesidad inmediata, pero no se acercan habitualmente a nosotros.
La segunda categoría es la de los ‘clientes que rechazan’. Conocen nuestra oferta, puede cubrir sus necesidades, pero hay razones de fundamento que hacen que no nos quieran -poca empatía, poca proximidad,… La tercera categoría es la de los ‘clientes que no nos consideran’. Es decir, que no en ningún momento se han planteado como opción adquirirnos.
El gran reto es incorporar a la última categoría. Para que un cliente nos considere interesantes, hay dos cosas que deben ocurrir: que cubramos una necesidad real, y que exista una coyuntura que facilite el acercamiento. En el primer caso, cubrir una necesidad real, está la integración de la música en el teléfono móvil que hizo Apple con iPhone. De golpe, muchas personas que veían a Apple como una marca elitista, empezaron a considerarla porque en un mismo dispositivo podía llamar y escuchar música -en lugar de ir con un teléfono y un reproductor de MP3 en los bolsillos.
En el segundo caso, una coyuntura que facilite el acercamiento, el confinamiento permitió captar a muchos no-clientes de esa tercera categoría. Es el caso de las compras online: muchos usuarios nuevos aparecieron ante esa necesidad. Lo mismo ocurrió con las plataformas de videollamada.
Además de esos dos elementos, es importante también disponer de una serie de formalidades para acercarse a todos los tres grupos de no-clientes. En primer lugar, cabe definir una serie de formatos de investigación y análisis de potenciales clientes no considerados. Mirar a la competencia también es otra forma de ver qué hacen para llegar a los no-clientes. En cuanto a la acción, la promoción y las campañas en redes sociales, así como la escucha activa de lo que allí se cuece, es algo necesario.
El no-cliente, en mercados cambiantes, es una pieza que puede convertirse en esencial para crecer y mejorar la oferta.
