El mejor regalo para los directivos es saber que el equipo tenga confianza en sus decisiones y, a su vez, que tenga la sensaci贸n de que ha podido participar en ellas. Ello no tiene que implicar que se establezca necesariamente una relaci贸n de amistad.
Es m谩s, ese regalo ser谩 a煤n m谩s valioso si la confianza y la participaci贸n se circunscriben estrictamente en el d铆a a d铆a laboral. Significar谩 que lo que se potencia es el talento y la capacidad de guiar y reforzar las caracter铆sticas 煤nicas de los miembros del equipo.
Porque, 驴qu茅 es lo que puede generar una gesti贸n desequilibrada de los equipos? En primer lugar, estar铆a el solamente mentorizar. Una direcci贸n que simplemente gu铆a al equipo, da consejos, est谩 alejada de los procesos que construyen proyectos. Esa realidad, al final, puede girarse en contra de los objetivos marcados. Los equipos trabajan por su cuenta, crean por su cuenta y pueden llegar a decidir sin la validaci贸n de su responsable.
En segundo lugar, el desequilibrio puede llegar por un exceso de control. Ese exceso se materializa en, precisamente, la toma de decisiones a espaldas del equipo. El control se aplica principalmente a los procesos, de forma muy meticulosa y detallada mediante ‘reportings’ constantes de lo que se debe realizar. El equipo acaba por ver solamente el 谩rbol y no el bosque, por lo que el des谩nimo termina por dominar el quehacer diario.
En tercer lugar, se puede desequilibrar la gesti贸n del equipo con una excesiva integraci贸n en el quehacer diario. Ello se materializa en la participaci贸n extrema en todos los procesos, con la intenci贸n de generar la sensaci贸n de que se est谩 al lado del equipo. La palabra extrema implica que la direcci贸n permite dar voz al equipo, pero sin dejar en realidad que esa voz sea determinante en la generaci贸n de proyectos.
A partir de aqu铆, 驴c贸mo se puede encontrar ese punto medio que facilita el equilibrio final en la gesti贸n de los equipos? La clave est谩 en saber mentorizar, controlar y participar en los procesos.
Una mentorizaci贸n correcta es aquella que se aplica cuando se ha conseguido que el equipo funcione como un reloj hacia los objetivos. Ello supone que previamente se ha co-creado un plan de acci贸n y unas tareas determinadas.
Este 煤ltimo punto est谩 plenamente relacionado con la forma de control. Si se crea un plan de acci贸n conjunto, con unos hitos y funciones asociadas, entonces es f谩cil activar el proceso para llegar a los objetivos. El control est谩 en los hitos, y no en los procesos. El equipo sabe que la direcci贸n mentorizar谩 cuando haya dudas antes de llegar al hito, o cuando el hito haya tenido un cierto desv铆o por circunstancias ajenas al proceso.
De todos modos, hay tambi茅n la oportunidad para la direcci贸n de participar en los procesos. Aqu铆 se debe dar voz al equipo, a帽adir mejoras a soluciones propuestas, y argumentar correctamente soluciones que no est谩n alineadas con la estrategia. Porque precisamente la gran labor de la direcci贸n est谩 en conducir el proceso para que siempre est茅 alineada con la estrategia de la organizaci贸n.
Finalmente, y vinculado con el anterior聽art铆culo de opini贸n聽que publicamos, es absolutamente necesario interconectar todas las direcciones para, en definitiva, hacer que ese equilibrio interno en los equipos se escale a toda la empresa.
