Trabajo flexible. Trabajo por objetivos. Trabajo en la oficina. Teletrabajo. Espacios di谩fanos con mesas no asignadas. Todo ello son categor铆as de trabajo que est谩n sobre el tablero de las empresas, y que pueden integrarse en un mismo equipo, seg煤n necesidades y tiempos. Y siempre con efectividad y agilidad.
La post-pandemia ha incorporado procesos de trabajo que estaban latentes. Aunque parece que el teletrabajo va a la baja de forma masiva, s铆 que hay modelos h铆bridos y m谩s flexibilidad a aceptar que se trabaje en casa puntualmente. Pero hay otras cosas que la post-pandemia ha integrado.
Ahora hay m谩s flexibilidad. Las distintas necesidades y horarios de los empleados son aceptadas. Ello se vincula mucho con el trabajo por objetivos. Mientras se cumpla lo que se ha acordado, el c贸mo se consigue es m谩s flexible.
Tambi茅n hay m谩s conciencia entre los trabajadores que seg煤n en qu茅 momentos la presencialidad es obligada. Y se acepta. Precisamente, el permitir que haya teletrabajo hace que las personas sean m谩s abiertas a activar modelos presenciales de trabajo cuando es necesario.
Otro elemento es la multifuncionalidad entre equipos. El teletrabajo obligado en la pandemia permiti贸 un mejor y m谩s constante contacto entre distintos departamentos, disciplinas y capacidades. Ello hizo visualizar que la suma de esta multifuncionalidad pod铆a generar mejores resultados. Ahora ya forma parte de la pel铆cula laboral el que los equipos sean m谩s heterog茅neos.
Pero, lo m谩s significativo es que esa heterogeneidad ha generado equipos con distintas modalidades y formas. Es decir, hay quien quiere estar presencialmente siempre, con unas pautas marcadas. Hay quien se suma al teletrabajo y autonom铆a de acci贸n. Hay quien quiere terminar a las 15h empezando a las 7h. Hay quien prefiere estar hasta m谩s tarde. Todo ello, entonces, necesita de coordinaci贸n.
Para ello es importante que haya unas reglas comunes en el equipo: alineaci贸n con lo que se quiere conseguir y los roles y funciones asignadas. A partir de aqu铆, cabe una comunicaci贸n constante y unas reuniones de seguimiento peri贸dicas que actualicen todo lo que ha hecho cada uno en el equipo.
La agilidad es uno de los drivers para que sea factible esa coordinaci贸n. Precisamente esa multifiuncionalidad comentada en los equipos es parte importante de la agilidad. Al tener distintas capacidades en un mismo grupo, es f谩cil delegar acciones sin depender de externos.
Tambi茅n la colaboraci贸n ayuda a la agilidad. El cooperar se impone en un grupo que tiene distintos modelos de trabajo dentro. Al saber que cabe colaborar, todo el proceso se agiliza para evitar cuellos de botella.
Finalmente, dejar espacio a la autoorganizaci贸n del equipo da m谩s fluidez a los procesos. Otra vez, al disponer de distintos modelos de trabajo conduce al grupo a incorporar puntos en com煤n de organizaci贸n.
Lo cierto de todo lo indicado es que ha sido una consecuencia de las nuevas formas de trabajo que la pandemia ha hecho emerger. La selecci贸n natural ha hecho que se queden los cambios m谩s 贸ptimos de la pandemia como nueva forma de trabajo post-pandemia.
