Los equipos híbridos existen desde hace tiempo. La pandemia los ha consolidado. No es algo nuevo que haya aparecido de la nada. De hecho, desde la propia Fundación CEDE lo hemos ratificado con el último Cuaderno CEDE sobre Directivo y Movilidad.
En dicho Cuaderno se afirma que actualmente la movilidad es parte de la gestión que debe integrar el directivo. Todo ello, a partir de un contexto que refuerza también a la movilidad aplicada al desarrollo sectorial. Estamos «en un momento convulso de la economía», dice el documento, «nos estamos adentrando en un nuevo sector que está surgiendo, la movilidad, sostenible, conectada, inteligente, segura, personal, donde el sector automoción, el energético, el de las tecnologías de información y comunicación, el de las infraestructuras, el sector público son tractores de este futuro por configurar».
La movilidad aplica también, entonces, a los equipos de trabajo. Movilidad y ubicuidad. Los equipos híbridos con trabajadores flexibles actúan en base a objetivos, y desde cualquier lugar. Están en la oficina o a distancia, o ambas cosas.
La demanda de flexibilidad por parte de los empleados es el elemento que refuerza esa necesidad de activar equipos híbridos. Muchas organizaciones permiten ya trabajar uno o dos días fuera de la oficina. Esto está muy vinculado con la sustitución generacional en el mercado de trabajo. Las nuevas generaciones disponen de nuevos motivos de impulso personal y profesional.
En 2025 los millennials ocuparán casi la totalidad de la fuerza laboral mundial. La generación siguiente, la Z, superará a los millennials en número. Todos ellos valoran la libertad y la flexibilidad. Son extremadamente colaborativos. Han nacido digitalizados, por lo que la comunicación virtual no les supone ninguna dificultad. Es más, hay cierta dependencia a esta digitalización.
A partir de esta situación, las direcciones deben saber cómo afrontar una serie de retos que aparecerán en el momento de gestionar a equipos híbridos ávidos de flexibilidad. La primera es la de superar el aislamiento. Al haber falta de contacto, aunque las personas sean colaborativas, es muy fácil que el aislamiento haga aumentar el individualismo. De hecho, sobretodo, es importante que los canales de comunicación virtual sean fluidos para conseguir activar intercambios ágiles para solventar problemas del día a día.
Ese sería el segundo reto, el de la desconexión. En equipos híbridos debe haber una disciplina y unas regularidades en la conexión. Las reuniones periódicas de todo el equipo deben ser más frecuentes. Debe haber encuentros rápidos de seguimiento para no perder el hilo de los proyectos.
El tercer reto es el de mantener la creatividad en los equipos. Es fácil que, al disponer de nuevos formatos de trabajo, la curva de aprendizaje con las nuevas herramientas frene la innovación. Es más, puede ser que se intente hacer lo mismo que antes con distintas herramientas y entornos. Ello dificulta cualquier proceso de avance.
El último reto es el de evitar que el equipo tome el papel de proveedor. Un equipo híbrido, mal interconectado, que pierde la colaboración, puede terminar actuando como un proveedor de servicios externo. Nada más lejos de la realidad. El equipo debe tener mecanismos de cohesión. Es por ello que todos los miembros del equipo deben entender que la ubicuidad debe aplicarse con la combinación en la oficina y fuera de la oficina. Estar en el puesto de trabajo es necesario.
