Cabe facilitar la cultura de la duda, de la equivocaci贸n y del fracaso. Siempre con miras constructivas para agilizar la consecuci贸n posterior del 茅xito. En los procesos es m谩s activable. En la visi贸n y la misi贸n se es m谩s cauto, aunque del riesgo han salido grandes beneficios.
Los directivos deben ser los primeros que a煤nen esfuerzos en aplicar y reconocer dicha cultura entre los trabajadores. Repasemos las tres variables
Dudar
El fil贸sofo Descartes concibi贸 la duda como un mecanismo para encontrar principios evidentes. Dudar para encontrar la soluci贸n. Si bajamos al terreno de la direcci贸n, hay distintas opciones para aplicar la duda en la toma de decisiones.
Una primera es visualizar el peor escenario. Ello implica minimizar el coste m谩ximo ante ese peor escenario. Si se realiza esa visualizaci贸n, se pueden definir los recursos que pueden ser necesarios para minimizar riesgos. La duda se minimiza tambi茅n.
La segunda opci贸n es tomar foco de atenci贸n en un elemento clave ante la duda. Lo otro vendr谩 despu茅s. Iluminar una parte de todos los elementos de una decisi贸n sirve para tener centrado el 谩mbito de actuaci贸n. De este modo, se puede dirigir al equipo con certeza. Posteriormente, una vez encauzado el foco, es el momento de concretar.
La tercera es a posteriori de la decisi贸n tomada con la duda de contexto. Una vez se ha realizado lo decidido, si ha salido mal es necesario analizar lo que ha sido bueno y lo que ha sido malo. Ello da lugar a aceptar la prueba y el error como mecanismos necesarios una vez activado lo que se ha decidido.
Equivocarse
La duda, como hemos visto, puede generar la equivocaci贸n. Lo m谩s importante en la direcci贸n es admitir que uno se puede equivocar. Esto da lugar a que los equipos tengan m谩s confianza en quien lidera. Se sienten protegidos y les es m谩s f谩cil integrarse en el marco de la propia equivocaci贸n. Distintas encuestas demuestran que la gran mayor铆a de los empleados creen muy importante que sus responsables admitan la equivocaci贸n.
Equivocarse ante grandes decisiones es necesario porque implica, como dec铆amos, creer en el riesgo. Tambi茅n es cierto que hay algunas acciones que pueden minimizar esa equivocaci贸n. Por ejemplo, disponer de un plan de acci贸n predefinido y consensuado con el equipo.
Ese plan de acci贸n debe establecer objetivos y expectativas claras. La direcci贸n debe saber delegar para cooperar y activar distintos puntos de vista que faciliten la toma de decisiones.
Es importante tambi茅n saber comunicar adecuadamente y en los momentos necesarios al equipo. A su vez, el exceso de trabajo tambi茅n lleva a la equivocaci贸n. As铆, es b谩sico saber encontrar el equilibrio entre la vida profesional y la personal. Una frase repetida mil veces, pero que demasiadas parece no aplicarse.
Fallar
La tercera variable para el 茅xito posterior es el fallo. Fallar a煤n penaliza demasiado en muchas culturas. Aceptar el fallo cuesta. Ello se supera cuando se reconoce que el fallo es la antesala de algo mejor.
Fallar ense帽a buenas para posteriores mejoras. Tambi茅n refuerza mucho la resiliencia. En un contexto en el que se acepta el fallo, da lugar a saber levantarse y volver a activar lo que se hab铆a empezado pero de otra forma. Porque el fallo activa la humildad y los sistemas de apoyo
