Es muy probable que alguien del nuestro entorno nos confirme que hoy ha empezado a las 9 y hasta las 16h ha estado saltando de reunión en reunión. El teletrabajo ha acentuado ese hecho. Ante dicha realidad, se ha liquidado cualquier espacio para poder producir o crear valor para la organización. El exceso de interrelaciones innecesarias, o mal preparadas, en formato de reunión es uno de los símbolos del día a día.
Si ese día a día se convierte en rutinas impuestas por el entorno, el resultado puede ser peor. La mente humana necesita disponer de rutinas, y es recomendable para poder focalizarse en las actuaciones. Pero también es necesario flexibilizar esas mismas rutinas. Hacer una semana el miércoles lo que se ha programado el lunes facilita el saber moverse en zonas fuera del confort.
Ello activa la capacidad de poder abordar temas imprevistos, porque somos capaces de aceptar que no todo debe ser lo mismo en el mismo día y momento. De hecho, un exceso rutinario puede eliminar la motivación. Sin motivación no hay avance.
Si uno está motivado porque es capaz de variar sus acciones diarias puede plantearse nuevos retos en la organización. Y en esos nuevos retos con motivación entra la creatividad. Si cada día tenemos mil reuniones, o mil entregas para ayer, no habrá atisbo de creatividad por ninguna parte.
Aquí, entonces, es cuando los directivos deben facilitar las herramientas para planificar bien el día a día, y para que se incorporen aspectos que movilicen la flexibilidad y las aportaciones de valor de los equipos.
En este sentido, es muy importante ayudar a afrontar bien la gestión del fracaso. Si se potencia la creatividad, es posible fracasar en algunas decisiones. Si la dirección acentúa la penalización de los fracasos, es muy factible que en el futuro desaparezca cualquier opción de aportar la creatividad por parte de los equipos.
De hecho, la rutina, el día a día, el hacer lo de ahora y no ver más allá, es el mejor escudo para el fracaso. Pero el peor enemigo para que una organización avance con nuevas perspectivas activadas por las aportaciones de valor de los equipos.
Todo ello debe revertir en la capacidad de gestión panorámica de la dirección. Los mismos directivos deben saber apartarse de la rutina, ser ellos mismos creativos en los modelos de apoyo a sus equipos. Este será el primer ejemplo para diseminarlo en la organización. El bosque antes que solamente los árboles.