Muchas corporaciones prefieren a personas con capacidades de negociaci贸n y trabajo en equipo que a personas sin esas caracter铆sticas pero con un expediente acad茅mico impecable.聽 Los n煤meros pueden ocultar realidades muy v谩lidas y necesarias. Este ejemplo sirve para saber gestionar a equipos.
Como punto de partida, todos los equipos disponen de m茅tricas de resultados. Durante el ejercicio y al final de 茅l, esas m茅tricas sirven para evaluar la actividad de las personas del equipo. Con ello se pueden tomar decisiones globales para todo el equipo o individuales para una persona en concreto.
En esa toma de decisiones, la humanizaci贸n tambi茅n debe formar parte del proceso. Hay momentos en que la interrelaci贸n con el equipo puede incidir en mejorar el cumplimiento de las m茅tricas. Adem谩s, puede hacer que algunas m茅tricas se cuestionen al ver que son poco realistas con la tipolog铆a de gente que hay en el equipo.
Quien. lidera esos equipos, pues, debe tener en cuenta la definici贸n realista inicial de las m茅tricas, la inclusi贸n de una visi贸n humana del equipo y, gracias a ello, la flexibilidad para modificar las m茅tricas si se detectan patrones que as铆 loa aconsejan.
Por lo tanto, el primer aspecto en el liderazgo es conocer a los miembros del equipo a nivel personal. Son personas, que tienen sus caracter铆sticas, sus capacidades y sus emociones. Saber de ello permite aproximarse adecuadamente.
Con ese punto de partida, la estrategia debe quedar muy bien definida y con un objetivo y prop贸sito claros. La direcci贸n es una, y hacia all铆 se debe ir. El enfoque humano del equipo, entonces, permite generar confianza mutua entre los miembros y la direcci贸n. Si desde la direcci贸n no se conf铆a con alguna persona del equipo, todo puede desmoronarse en medio minuto. Por lo tanto, cabe eliminar esa toxicidad de forma r谩pida para incidir en la confianza. Y ello pasa para recuperar ese conocimiento de la persona, m谩s que en eliminar del equipo a aquella persona.
La confianza tambi茅n se gana cuando se escucha la opini贸n del equipo y se le da valor. Ello implica que esa opini贸n puede modificar una decisi贸n preestablecida, o hasta adaptar en alg煤n momento la estrategia a seguir. El gran error est谩 en tomar una decisi贸n y, entonces, pedir opiniones a sabiendas de que la decisi贸n tomada no se va a cambiar diga lo que diga el resto.
Esa confianza tambi茅n depende mucho de la transparencia sobre temas transversales que deben llegar al equipo. La direcci贸n tiene una visi贸n transversal de la empresa, porque sabe lo que otras direcciones llevan a cabo. Es por ello que si hay alguna situaci贸n en la que el equipo se ve afectado por acciones de otros departamentos, ello se debe comunicar. Los equipos deben saber por qu茅 algunas decisiones se hacen en beneficio de otros departamentos, o viceversa. Si no, puede ocurrir que haya desconfianza ante cambios en caminos que hab铆an empezado de una forma.
Finalmente, la humanizaci贸n implica que no se debe tratar a todos los miembros del equipo de la misma forma. Todos necesitan de un trato espec铆fico. El gran reto est谩 en conseguir un equilibrio en el trato para que nadie se sienta m谩s o menos considerado.
