Innovar y volver a lo b谩sico

mi茅rcoles 27 de mayo del 2020
En poco tiempo han ocurrido cosas que hasta entonces se hab铆an estancado. La pandemia ha hecho que se haya generado un espacio de activaci贸n acelerada de soluciones para cubrir necesidades existentes. La reinvenci贸n para innovar se acompa帽a, tambi茅n, con cierto retorno a los est谩ndares b谩sicos de la gesti贸n.


Renovaci贸n y ‘back to basics’. Avances y moderaci贸n. Estos dos conceptos se unen en este laboratorio de innovaci贸n acelerada por obligaci贸n en el que nos encontramos. La necesidad obliga a las empresas a repensar su oferta y sus procesos. Tambi茅n mueve a los profesionales hacia aspectos conocidos y m谩s conservadores ante la duda. Aunque esos 煤ltimos puedan ser una antesala a nuevos cambios, lo cierto es que se ejecutan.

En cuanto al repensar ante la oferta y los procesos, aqu铆 cabe valorar el corto y el largo plazo. En situaciones de crisis como la actual, el corto plazo sirve para superar el escollo y sobrevivir ante la adversidad. Es necesario analizar posteriormente si esos cambios van a aplicarse al largo plazo. Ello implica reorientar la misma estrategia.

Aqu铆 es muy importante el an谩lisis de datos. La gesti贸n de los datos sirve para el hoy y para el ma帽ana. Al ser complicado saber qu茅 ocurrir谩 en unas semanas ante tanta incertidumbre, los datos son clave para disponer de una fotograf铆a para la toma de decisiones. A su vez, se dispondr谩n de patrones de comportamiento que, posteriormente, pueden servir para ver si se modifican o se mantienen cuando llegue la ‘nueva normalidad’.

Otro elemento clave es la innovaci贸n. Si esa est谩 en el adn de la empresa, ser谩 muy f谩cil su implementaci贸n. Si no hay cultura de la innovaci贸n, ser谩 m谩s complejo. Es entonces cuando en situaciones como la actual se puede aprovechar como una oportunidad para activar los procesos de innovaci贸n en una organizaci贸n.

Lo cierto es que la supervivencia del negocio obliga a la innovaci贸n. La descentralizaci贸n de la misma es la mejor receta. Los equipos aut贸nomos para desarrollarla son extremadamente efectivos. A partir de una estrategia de definici贸n de retos y soluciones conjunta y transversal se pasa luego a la diseminaci贸n. Cada c茅lula de innovaci贸n es la que entonces puede activar de forma muy 谩gil la ejecuci贸n necesaria.

Otro aspecto que ya hemos comentado en los 煤ltimos聽art铆culos de opini贸n聽es la digitalizaci贸n acelerada que esta situaci贸n ha generado. Los procesos se han digitalizado de una forma extrema. El teletrabajo es el gran 鈥榤antra鈥 de las empresas en estos momentos. Pero tambi茅n se ha acelerado la digitalizaci贸n en los servicios de venta y de postventa. Y, evidentemente, se ha replanteado mucho la integraci贸n en breve de procesos automatizados en la fabricaci贸n industrial.

Lo que a煤n se denomina transformaci贸n digital ha pasado ya a ser una estrategia casi obligatoria. Posiblemente el paso ahora es el de la formaci贸n acelerada en procesos digitalizados. Aqu铆 habr谩 gran espacio para la gesti贸n del cambio.

Los cambios han ido acompa帽ados de la vuelta a activos cl谩sicos en la organizaci贸n que pasan por alinear, fidelizar y saber predecir futuros. Ante nuevas estrategias, nuevas alineaciones. Ante nuevos procesos, nuevos formatos de fidelizaci贸n. Ante incertidumbres, integraci贸n de capacidades para saber predecir posibles cambios.