La organizaci贸n en silos en las empresas ha sido uno de los grandes debates de siempre en la gesti贸n. Una empresa jerarquizada dispone de silos que se interconectan, pero desde las alturas. La capilaridad de la informaci贸n brilla por su ausencia, por lo que al final se dejan de aprovechar las capacidades de toda la organizaci贸n.
Esa interconexi贸n desde las alturas hace referencia a las informaciones entre direcciones para apuntalar adecuadamente la estrategia. Pero muchas veces esa informaci贸n es parcial. Al disponer de un control jer谩rquico de todo un departamento entero, un silo, que no se conecta con el resto, las direcciones tienen mucho cuidado con sus informaciones. Es decir, puede llegar a ocurrir que se escondan elementos para proteger un territorio y que no haya entrada exterior al mismo.
Esa departamentalidad empez贸 a terminar con la revoluci贸n de las comunicaciones a mediados de los noventa. La informaci贸n empezaba a ser accesible de manera m谩s 谩gil. Alguien de un departamento pod铆a enviar un mensaje a otra persona de otro departamento para que le llegase al instante -los inicios del correo electr贸nico. La comunicaci贸n flu铆a m谩s.
Aparecieron entonces plataformas de gesti贸n del conocimiento para compartir informaci贸n. Se activaron m谩s las comunidades de pr谩cticas para compartir informaci贸n con otros departamentos, de otras compa帽铆as. Por lo tanto, se abri贸 la veda a hablar con terceros.
Era evidente que la concreci贸n de los mismos mecanismos internamente ten铆an que llegar de forma casi inmediata. La transversalidad empez贸 a aparecer. A su vez, se integr贸, a mediados de la d茅cada del 2000, la opci贸n de ir a buscar soluciones fuera de la empresa. Los visos de la innovaci贸n abierta empezaban a aparecer.
Esa combinaci贸n de poderse comunicar m谩s libremente con el interior y el exterior incit贸, pues, a empezar a modificar de forma transversal a las organizaciones. De este modo, era evidente que las capacidades deb铆an modificarse. Es aqu铆 cuando se empieza a hablar del talento en T invertida: una persona sabe mucho de algo, pero bastante de otras cosas. Es la multidisciplinariedad.
As铆, los equipos multidisciplinares disponen de especialistas pero que pueden colaborar con otros especialistas de otros campos porque tienen capacidad para entender ese mensaje. Si a ello le a帽adimos que puede hacerse lo mismo con colaboradores externos, la organizaci贸n en silos queda noqueada.
Pero a煤n hay directivos que se resisten a creer en los silos y a dificultar la activaci贸n de la transversalidad y de la interconexi贸n. Lo 煤nico que consiguen es que aparezcan fugas de cualquier punto de la organizaci贸n.
Ahora mismo interconectar equipos y departamentos es un reto necesario, obligado y clave para cualquier organizaci贸n. La transversalidad y la multidisciplinariedad son aspectos base. Aqu铆 reside el 茅xito. Eso s铆, con direcciones que sepan guiar y abrir esa interconexi贸n.
