La urgencia en clientes y organizaciones

mi茅rcoles 11 de noviembre del 2020
Incorporar el sentido de urgencia hacia los clientes y en el propio equipo de la empresa forma parte de las estrategias de mejoras de resultados. En el primer caso, por hacer aflorar necesidades que necesitan soluciones. En el segundo caso, por activar de manera m谩s r谩pida los cambios necesarios en la organizaci贸n.


Cuando un cliente ve la necesidad r谩pida de un cambio es el momento para activar la estrategia de venta. Cuando en una organizaci贸n se visualiza la urgencia, ello hace que se activen los cambios de forma casi regular: siempre hay necesidad de modificar para mejorar. El sentido de urgencia es necesario tanto para clientes como en la organizaci贸n.

En el caso de los clientes, el primer elemento para generar urgencia est谩 en crear valor para cubrir distintos 谩mbitos para el mismo cliente. As铆, es necesario incidir en que hay problemas no cubiertos que en un futuro no muy lejano pueden ser contraproducentes para la organizaci贸n. Aqu铆 entra el apartado de la oferta de soluciones que pueden cubrir ese problema y, a su vez, ser una oportunidad real para ellos que nadie m谩s les puede ofrecer.

Ese primer elemento viene determinado por el conocimiento de una necesidad no cubierta. Si un cliente tiene una necesidad y esa est谩 ya cubierta, el sentido de urgencia es m谩s complejo de visualizar. Puede ser que aparezca una necesidad nueva relacionada con la primera y no cubierta. Pero es complejo. Por lo tanto, cualquier esfuerzo debe pasar por captar necesidades que impliquen urgencias y que no est茅n cubiertas.

El 煤ltimo elemento para consolidar el sentido de urgencia es la relaci贸n entre el valor aportado y el coste del mismo percibidos por el cliente. El cliente solamente comprar谩 la cobertura de esa urgencia si el valor aportado es muy superior al coste. Ese valor puede ser intangible o, si hace falta, se puede tangibilizar con beneficios futuros.

驴Y el sentido de urgencia en la organizaci贸n? Este es un punto muy vinculado a la estrategia del cambio que expone el modelo de John Cotter. Ya hablamos de 茅l en聽este bolet铆n, y lo dicho all铆 sigue vigente. Pero hay algunos temas a considerar.

Primero, y la situaci贸n pand茅mica actual lo ha ratificado, hay que diferenciar mucho entre la urgencia y el sentido de urgencia. La pandemia ha generado urgencias en la organizaci贸n y la producci贸n de las empresas: hacer cosas lo m谩s r谩pido posible para cubrir lagunas. El sentido de urgencia, en cambio, es que las cosas se ven siempre como urgentes, como que deben ser realizadas. Esto es lo que facilita activar cambios constantes de mejora en las empresas.

El segundo tema a considerar es que, ahora, la transparencia y compromiso con los equipos es una obligaci贸n. La virtualidad que existe ahora obliga a dar a conocer lo que ocurre en el interno de la organizaci贸n de manera clara y concisa. A su vez, el liderazgo implica m谩s que nunca pisar el suelo e implicarse directamente en tareas encomendadas al equipo: es el cl谩sico ‘dar ejemplo al resto’.

A partir de aqu铆, los cambios generados por el sentido de urgencia necesitan de la implicaci贸n de la c煤pula directiva desde el minuto cero. El siguiente paso es retar al equipo para que aplique ese cambio, con una exposici贸n clara de los beneficios que se generar谩n para el mismo equipo y la organizaci贸n. Como hemos dicho, la transparencia y la implicaci贸n de los l铆deres es clave para conseguir el 茅xito perseguido.

Sobre todo, la urgencia es algo que debe provocar acci贸n hacia el cambio. Ello facilitar谩 ventas y mejoras en los equipos internos.