Cerrar acuerdos con proveedores por separado. Activar un proyecto cuando por otro lado se hab铆a cerrado la continuidad del mismo. Disponer de doble informaci贸n de clientes, en documentos distintos de departamentos distintos. Activar una soluci贸n por parte de un equipo de la empresa, mientras otro equipo que participa parcialmente en ella la tiene desactivada. A esas realidades se les suelen sumar las frases ‘No sab铆a nada’, ‘No me lo hab铆a dicho’, ‘驴Este tema no era solamente nuestro?’.
He aqu铆 el habitual mundo de las duplicidades. La duplicidad de tareas y de funciones es un hecho que tanto puede afectar a grandes organizaciones como a peque帽as y medianas empresas.
Es muy sorprendente como en peque帽as organizaciones tambi茅n hay duplicidades. En este caso ocurre m谩s en procesos que en grandes decisiones, pero el efecto es igual de negativo para el quehacer de la empresa.
Las duplicidades son aquellas situaciones en las que un proceso tiene dos, o m谩s, nodos de decisi贸n que no se comunican entre ellos. El proceso avanza hasta que llega un momento en el que se destapa la existencia de dicha duplicidad.
Dar vuelta atr谩s para devolver la situaci贸n a su punto 贸ptimo tiene sus dificultades. Pero es la 煤nica forma para revertirla y que haya el impacto m铆nimo. Porque el impacto implica costes, tanto en recursos como en oportunidades: tiempo y productividad malogrados, opciones de innovaci贸n y nuevos proyectos con dificultades para avanzar.
驴Qu茅 razones generan la duplicidad? La principal de ellas es la falta de comunicaci贸n interna formalizada. Pueden existir canales informales de comunicaci贸n, pero son espont谩neos y dependientes de la confianza.
Otra causa es la falta de transparencia, o la transparencia mal entendida. Ello est谩 completamente vinculado con la colaboraci贸n entre personas y equipos. Cuando se incide en la colaboraci贸n, la transparencia es una consecuencia que permite disponer de visibilidad de lo que ocurre. Est谩 ligado, evidentemente, con la comunicaci贸n y con procesos establecidos.
Finalmente, hay una raz贸n de psicolog铆a interna. Los egos, la ultracohesi贸n de equipos o la desconfianza por perder posicionamiento interno si se da informaci贸n son aspectos muy personales que deben suprimirse y, a su vez, compensar con mejores beneficios una vez suprimidos.
A partir de aqu铆, el mejor punto de partida para romper con las duplicidades es implantar la idea de que toda la organizaci贸n se mueve hacia un 煤nico objetivo y que hay que compartir tanto los 谩mbitos especializados como los puntos en com煤n. De aqu铆 nacer谩 una transparencia bien entendida.
De ello se puede derivar un proceso definido de comunicaci贸n, con informaci贸n de valor compartida. Existen herramientas que permiten incorporar ese proceso Ello significa disciplina de uso, pero a su vez que sea de forma 谩gil.
Finalmente, hay un aspecto importante a destacar. Los directivos son los que pueden velar por la transparencia, y por convencer de que la interrelaci贸n no resta m茅ritos, i de que nada es propiedad de uno sino de toda la organizaci贸n.
