Tiempo y recursos

mi茅rcoles 20 de noviembre del 2019
Ante cualquier proyecto en una empresa se debe evaluar el equilibrio entre el uso de recursos propios y de recursos externos. Ello implica la optimizaci贸n en la ejecuci贸n y el coste de oportunidad para la organizaci贸n.


Uno de los grandes temas en las empresas es el de la gesti贸n del tiempo. Esa realidad aplica tanto al d铆a a d铆a como a la gesti贸n de proyectos. En este segundo 谩mbito hay un recorrido necesario a tener en cuenta. La clave est谩 en los recursos destinados y el tiempo dedicado con esos recursos. Seg煤n como se enfoque, puede haber un efecto positivo o negativo en el desarrollo del proyecto o en el resultado. Ser谩 positivo cuando exista equilibrio y rentabilidad ante los recursos internos o externos utilizados.

Hay un ejemplo muy cotidiano con el que cualquier directivo se ha encontrado alguna vez. En el momento de hacer una conferencia a un auditorio externo -invitaci贸n a una jornada, simposio, sesi贸n de formaci贸n… – el tiempo en pensar en la presentaci贸n puede ser de una hora, pero el de preparar un soporte atractivo para presentarla puede ser de tres horas.

En el momento de pensar en la presentaci贸n, el directivo puede pensar los conceptos, las frases y escribirlas en un documento de texto. Ahora bien, adaptar esas frases al formato de una presentaci贸n -texto, fuentes, tama帽o, colores, ubicaci贸n-, que quepan bien en cada p谩gina, encontrar unas im谩genes atractivas -propias de la empresa o externas sin tener problemas de propiedad intelectual-, unas transiciones tambi茅n atractivas,…todo esto, puede ser tedioso aunque se tenga cierto ‘expertise’ en el manejo del programa de presentaci贸n.

Al final, una vez realizada esa presentaci贸n, uno puede llegar a pensar: en esas tres horas extra que me he dedicado a montar la presentaci贸n, podr铆a haber activado 1 proyecto potencial de 10.000鈧 para la empresa. Que alguien externo -o del departamento de comunicaci贸n de la empresa si se dispone de 茅l- se hubiese encargado de preparar la presentaci贸n me hubiese costado unos, pongamos, 150鈧. Por lo tanto, la empresa puede haber perdido 10.000鈧 potenciales por querer ahorrarse 150鈧.

Por lo tanto, ese ejemplo puede ser perfectamente elevado al desarrollo de un proyecto -proceso nuevo u oferta nueva- en la empresa. El an谩lisis que debe hacerse se basa en, una vez se tiene claro el objetivo del proyecto, detectar qu茅 es lo que sabemos hacer, qu茅 no sabemos hacer, qu茅 coste de oportunidad tiene aprender a hacer lo que no sabemos o incorporar apoyo externo para haga eso que no sabemos hacer.

En el caso de la presentaci贸n est谩 muy claro: si uno no sabe hacer -o sabe poco- el montar un soporte atractivo en una presentaci贸n, todo el tiempo dedicado a aprender a hacerlo y a hacerlo ser谩 un gasto y un coste de oportunidad perdido para la organizaci贸n. Aqu铆 se asume que en la pol铆tica de la empresa no hay ning煤n mandato que indique que todos deben saber hacer presentaciones. Si este es el caso, entonces ya se montan programas de formaci贸n para el uso de ofim谩tica para toda la compa帽铆a, incluidos directivos y directivas; y hacer una presentaci贸n deja de ser un gasto y pasa a ser un activo.

Aplicado el ejemplo a un proyecto nuevo, sea un proceso o una oferta nueva, el mecanismo debe ser el mismo. Igual que en el tema de la presentaci贸n, la conceptualizaci贸n inicial del proyecto debe ir a cargo de los recursos internos: la empresa sabe -apoyada por benchmarks externos llegados al caso, pero solamente eso- perfectamente en qu茅 son buenos o en que pueden mejorar.

Una vez conceptualizado el proyecto y preparado para su desarrollo, aparecen entonces aquellos 谩mbitos en los que la empresa puede ser que no tenga conocimientos. Aqu铆 es donde ser谩 siempre m谩s rentable invertir en recursos externos, para externalizar la acci贸n o, tambi茅n, para integrar ese conocimiento de manera que en siguientes ocasiones el recurso pueda ser interno. Por ejemplo, en la metodolog铆a a seguir para el desarrollo del proyecto. O en las tecnolog铆as a utilizar. En este caso, puede ocurrir que la empresa tenga una gran capacidad para desarrollar tecnolog铆a propia, pero que exista un punto espec铆fico de desarrollo en el que necesiten nuevos componentes a aportar por terceros.

Hay un tercer punto en el que tambi茅n se debe analizar la necesidad de recursos externos para optimizar el tiempo y el coste de oportunidad. Hablamos de la aplicaci贸n del proyecto -el lanzamiento al mercado. Esto es muy claro en los proyectos de innovaci贸n. Cuando se acaba el plan de acci贸n para el proyecto siempre aparece la pregunta: 驴y ahora quien lo aplica? Muchas veces, personas de la empresa han participado activamente en su conceptualizaci贸n y desarrollo, con el apoyo externo. Pero a la hora de aplicarlo, esas personas deben volver a su d铆a a d铆a, o bien reubicarlos y ponerlos a liderar el nuevo proyecto. Tanto si se recurre a externos como si se hace una reubicaci贸n de funciones de recursos internos, aqu铆 ser谩 importante tambi茅n considerar el coste de oportunidad.

A fin de cuentas, pues, la optimizaci贸n de tiempo y recursos debe acabar siempre en beneficio para las personas y la organizaci贸n.